沙因等认为组织文化的产生是组织成员在相当长的一段时期内保持相互间的密切互动，随着组织在经营活动中获得成功，他们不断重复使用的解决问题的方式就会成为组织文化的一部分。这些特定的解决方式可能来自公司的高管，也可能源于公司的基层，可能源于个体，也可能源自某个群体。组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。但在具有强文化的组织中，价值观念大都来自公司创始人或其他相关的领导者。创始人可能只聘用和留下那些与自己想法、观念相似的员工，他们将自己的思考和感受在社交中灌输给他人。创始人鼓励员工与自己保持一致，并使员工内化其价值观和潜在假设。

首先，组织文化是管理层必须确定的组织价值观，包括组织的战略价值观和文化价值观。战略价值观将组织和环境联系起来，通过评估政治、经济、社会、技术等外部因素，找出组织能够满足市场需要的方向，从而形成对组织环境的基本信念；文化价值观是为了实现组织战略价值观而使员工应当具备的价值观。员工应当重视与组织战略价值观一致的工作行为。

在制定了价值观之后，组织应当建立自己的愿景。愿景是组织在将来一段时间上的景象，描述了战略价值观和文化价值观如何结合起来创造组织的未来。愿景在战略价值观和文化价值观相结合的基础上向员工传递绩效目标。

下一步就是根据组织的价值观采取行动实现组织愿景，即启动战略的实施。这一步包含了很多具体的步骤，如组织设计，招聘与组织价值观匹配的员工，培训员工认同组织的价值观，等等。

最后需要在实施组织战略的过程中不断强化员工的行为，等等。可以采取多种强化的方式，如通过组织中的正式奖赏系统来鼓励期望的行为，建立礼仪规范和仪式，强调对组织愿景实现具有重要意义的行为。在招聘、培训、晋升等人力资源管理环节，所设定的标准都应是组织文化的反映。(www.daowen.com)

在组织文化的维系过程中，有三种力量起着重要作用：高层管理人员、选拔过程和组织社会化。

（1）高层管理人员。高层管理人员的行为对组织文化有着重要影响。高层管理人员通过自己的言行举止，把行为准则渗透于组织。例如，公司是否鼓励创新和冒险，管理者在多大程度上授权给下属，如何着装是合适的，哪些行为才能获得肯定和嘉奖，等等。

（2）选拔过程。组织的招聘选拔过程最终是要识别并雇佣那些知识和技能符合组织任务要求的员工。甄选过程是双向选择的，一方面，组织的决策者在进行人员选拔决策时，考虑的是候选者是否适合本组织。最终的入选者在价值观上至少与组织的核心价值观有一致之处。另一方面，招聘和选拔的过程也可以为求职者提供组织的相关信息。求职者若认为自己的价值观与组织的核心价值观有出入，可以选择退出候选人的行列。通过个体被组织吸引、组织选拔员工、不适应组织的员工离开这样一系列过程，使得组织内的成员具有高度的一致性。他们容易对组织事件形成相似的观点和知觉，即成员的相似性可以促成对组织文化的共享知觉。

（3）组织社会化。不管组织的招聘和选拔工作做得有多好，组织文化都难以彻底灌输到员工的心里。新员工适应组织文化的过程被称为社会化。社会化有三个步骤：初始状态、碰撞阶段和调整阶段。每个员工在刚入职时都对新组织有自己的期望和假设。例如大多数新员工会认为耐克是生机勃勃的，认为一家著名的法律事务所是高压力高奖赏的。如果员工的主动性较高，他们就能够较好地调整自我来适应新组织。当新员工入职后，社会化就进入碰撞阶段。这时他们会直接面对期望和现实存在差异的问题。如果期望与现实一致，那碰撞阶段是对原有认知的固化。但很多时候，期望与实际存在差异。差异过大时，成员可能因此而离职。最后新员工要解决在碰撞阶段遇到的问题，就需要进入调整阶段。新员工社会化实际上是符合互动论的一个具体例子。组织中的员工会面对工作环境中许多复杂而又模糊的信息，如正式的政策和实际执行政策的不一致，生产目标和质量目标的冲突，等等。新员工为了适应组织的环境，需要不断调整自己的态度和行为，在此过程中都需要新员工和组织内部人员间的互动。组织也会有促进员工社会化的方案。总体来说，管理层通过强调正规、集体、序列和固定的社会化过程，使新员工的差异逐渐消失，员工会形成标准化、可预测的行为。这些制度化措施在警察、消防等重视制度和命令的组织中很常见。非正式、个体化、多变性和授权的过程可能会让员工对自己的角色和工作方式有新颖的感觉。在研发、广告与摄影等组织中更多依赖这些个性化的手段。