组织文化还没有一个受到广泛认可的定义。有的学者认为组织文化就是“我们做事的方式”，有的定义为“组织成员所共享的信念系统”，或者是“强烈的、广泛分享的价值观”，或者是“一组符号、仪式和传奇，将组织的主导型价值观传递给员工”，等等。尽管这些定义存在明显的差别，但还是能够从中找出一些共同之处。例如这些定义都提到员工所持有的价值观，价值观是判断是非善恶的标准，价值观会帮助员工理解在组织中哪些行为是组织支持的，哪些行为是不可接受的。参照以上定义，我们可以将组织文化界定为：组织文化是员工共享的价值观，规定了在组织中哪些行为是可接受的，并通过故事、符号等方式来传播。

公司文化的价值观有哪些呢？一个通用的模型包括了七项核心价值观的维度。

（1）创新。公司在多大程度上鼓励员工尝试、进行冒险。

（2）稳定。公司在多大程度上强调维持现状、保持安全及可预测。

（3）尊重他人。公司是否考虑管理决策结果对组织成员的影响。

（4）结果导向。公司管理层在多大程度上重视结果和效果，而不是实现这些结果的技术与过程。

（5）关注细节。公司在多大程度上期望员工做事缜密、细致分析和注意细节。

（6）团队导向。工作在多大程度上是以团队而不是个体进行的。(www.daowen.com)

（7）进取心。组织成员的进取心、竞争程度如何。

以上每种维度都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个维度来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。对于要识别公司文化并希望确定公司形成哪种文化的领导者来说，这个简要的公司文化模型非常有用。每个组织在文化内容上可能各不相同，如价值观的相对顺序不同，或者存在不同形式的假设。例如戴尔公司将效率和竞争排在创新和审美之前，而苹果公司则将创新和设计排在前列。

承认组织文化是成员共享的认知，并不否认亚文化（subculture）的存在。很多大型组织中都存在一个主流文化及众多的亚文化。在同一个部门中，由于在地理位置上远离组织总部，或由于成员经历了共同的问题、事件、情境，从而形成本部门成员共享的亚文化。亚文化可能保持组织的核心价值观、强化主流文化，也可能由于本部门的特殊情况而与主流文化表现出不同的风格。

当组织的核心价值观得到广泛认同，组织成员对核心价值观的信念坚定时，组织就呈现出强文化（strong culture）的状态。强文化会在组织内部创造一种浓厚的氛围，对员工的行为产生影响。例如，美国的零售业公司Nordstrom创建出一种十分强大的服务文化。这家公司的员工对于公司期望自己做的事情十分清楚，这种期望对塑造员工的行为有相当深远的影响。在强文化中，组织的核心价值观是明确的、高度统一的，这种一致性会提高员工的忠诚度和凝聚力，从而降低员工的流动性。

与组织文化相关的一个概念是组织氛围（organizational climate），也有翻译为组织气氛的。有关组织气氛的讨论，可以在心理学家勒温（Lewin）提出的心理气氛（atmosphere）中找到渊源。勒温将团体的心理气氛定义为个体共享的知觉或个体间认知图式的相似程度。

组织文化和组织气氛的相似之处在于两者都关注组织的总体工作氛围。但两个概念在很多地方存在差异。首先，组织气氛的研究大都局限于对组织成员共享知觉的测量上；而组织文化更为广泛，表现形式更为多样，如涉及价值观、信念、基本假设等概念。其次，组织气氛通常指组织内的当前情境，组织气氛是组织文化中基本假设的反映和表现，是组织文化在当前状况的“快照”（snapshot）；组织文化会涉及组织产生和发展过程的历史，通常认为组织文化比组织气氛更难以改变。另外，从方法学上看，组织气氛研究通常采用问卷调查和统计分析的方式，这来自社会科学中偏好量化实证研究的背景，组织气氛的研究大都基于心理学；组织文化的研究则更多采取质性研究的方法，如整体的个案研究及研究者深入企业进行参与观察的方法等，组织文化主要基于人类学和社会学。