（一）直线制

直线制是一种比较简单的组织结构。其控制幅度宽，权力集中在一个人手中，员工通常只向雇主汇报；垂直层级少，通常只有2～3个垂直层级，雇佣较少的员工，往往只生产一种产品或者提供一种服务。直线制在小型的商业组织中较为常见。假如小马是零售店的老板，自己管理这个零售商店，虽然他聘用了5个全职的销售人员、1个出纳员，还有1个专门在周末和假期值班的员工，零售商店的各种决策还是依赖于小马自己。处在危机中的大型组织也会简化其组织结构，以此来集中资源。

直线制组织结构具有最高的灵活性和最低的层级数。但直线制过度依赖于雇主的直接监督，当公司逐渐成长变得庞大和复杂之后，公司的运行会非常困难。因为简单的直线制缺乏正规化，权力又高度集中，往往会在高层堆积过多的信息。随着组织规模的增大，决策速度会减慢。如果管理者对所有问题都保留决策权，组织决策通常会处于停滞状态。当组织开始聘用50～100名员工时，集股东和管理者角色为一身的人就很难对所有的事情做决策。这时，如果组织结构还维持简单的直线制，将很难发展壮大。另外，由于过度依赖雇主这个核心，一旦雇主离开或患病，组织的信息和决策中心就被破坏，组织很快就会涣散。

（二）职能制

随着公司的成长，出现一定的层级或经过一段时间之后，公司就会引入职能组织结构，设立一些专职部门，每一部门集合了该方面的专门人才从事专门的工作。常见的组织职能部门如财务、人事、设计、生产、销售等，电子游戏公司的职能部门则可能包括美工、编程、音频、质量保障和设计。这些部门的领导者构成组织的高层权力机构。

职能制有时被称为官僚式组织结构。在日常用语中，“官僚”这个词被看作是贬义的。但官僚组织结构的确有其益处：①将相似的任务归类交给职能部门完成能够带来规模效应，这种结构可以把专业分工的优势发挥到极致；②把相似专业和技能的人才集中在一起，可以促成规模经济，减少人员和设备的重叠，员工可以与同事用“共同的语言”进行交流，部门内部易于沟通。

职能制创建了专门的人才库，按照职能分组的员工往往只关注他们的技能，而不是企业的产品、服务或顾客需求。除非轮岗，他们不会对业务有更多的理解。相比其他组织结构类型，职能制通常会有更多冲突，需要更多的部门间协调。不同部门之间的员工要合作完成整个组织的目标，但是每个部门都有自己的部门目标和不同的思维模式。例如，生产部门致力于追求效率目标，并不看重创造力，它的眼光不长远，在它看来，完成工作比工作者的感受更重要；而研究部门可能恰恰相反。不同部门所使用的特殊语言，还会进一步强化这类差异。有时候，生产部门和研究部门的人员根本无法相互理解。在职能制组织结构中，解决这些问题需要大量的正式沟通和协调。

（三）事业部制

事业部制最初是由杜邦在1920年改组杜邦公司时提出的。后来，通用汽车公司总裁斯隆将其设计为更为完善的联邦分权制。许多企业纷纷效仿。1950—1952年美国通用电气公司进行改组，提出了事业部制的组织结构。(www.daowen.com)

组织是由相对独立的事业部或业务单元组成的。事业部制是为了满足企业规模扩展和多样化经营需要而出现的一种组织结构。随着企业的发展，许多企业采取多产品多元化或品牌多元化的经营方式。在这种情况下，传统的直线职能制组织结构显得力不从心，管理成本大大提高。这需要对传统的结构进行调整。企业的第二级机构不是按职能而是按企业的事业，如按产品、区域或顾客来划分事业部。每个事业部有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的全过程。事业部有较大的生产经营权，实行独立核算，自负盈亏，基本相当于一个独立的企业。在事业部内部能够按照职能制组织结构设计管理部门。

事业部拥有有限的自主权，而且由事业部经理来负责管理该事业部并对其绩效负责。公司总部扮演外部监督者的角色，并提供财务和法律等方面的支援服务。组织内的高级管理部门可以从日常行政管理事务中摆脱出来，成为强有力的决策机构。通过权力下放，各个事业部独立经营核算，可以发挥灵活性和适应能力，按市场和顾客需求组织生产经营活动。

事业部制中的部门可以按照地区、产出（产品或服务）或者客户分组。大型组织应该选择哪种事业部制的类型呢？假设企业只销售一种产品，顾客的需求分散在不同区域，区域之间有不同的规定，那么可以采取区域事业部制的组织结构；如果公司销售几种不同的产品，不同消费者的偏好没有显著差异，区域之间也没有特殊性，则采用产品事业部制的组织结构效果最好。飞利浦因为全世界消费者的消费偏好大致类似，因此采用了产品事业部制的组织结构。世界各地的医院从飞利浦购买相同的医疗器械，而这些产品的生产和销售与飞利浦生活消费品的业务则完全不同。可口可乐、雀巢以及其他很多食品和饮料企业主要按照区域划分事业部，因为世界不同地方的消费者口味和首选的营销策略有所不同。尽管肯德基在世界各地生产的汉堡是类似的，但是在中国会销售更多符合中国消费者口味的食物，如早餐的粥和油条、烧饼、盖浇饭等，这取决于当地传统的饮食习惯。

事业部的问题在于：（1）资源的重复浪费，如生产设备、人员。由于各事业部都有自己的职能部门，造成机构的重叠，成本上升。在职能制中资源能够在整个组织中使用，所以除非事业部足够大，否则资源的利用效率还不如职能制的组织结构。（2）事业部之间的竞争。各事业部往往只顾自己部门的绩效和利益，而忽视公司的整体目标。

（四）矩阵结构

矩阵结构将两种不同的组织设计结合起来。常见的矩阵形式是在产品或项目部门上增加职能的结构。职能部门照常行使管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在。项目由项目经理负责，他向职能部门经理索要适合的人力资源。每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。矩阵结构违背了统一指挥的组织设计原则。航空和高技术领域的企业常采用矩阵结构。

矩阵结构最早应用在飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等，每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、太空火箭等。在中型咨询公司中，咨询顾问根据业务专业划分为不同的职能团队，如财务、生产、工程、管理咨询小组等。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成，因此提供咨询服务的公司适合采用矩阵结构。