一位组织理论家说：“组织结构不仅仅是图表上的长方形；它是一种交互作用和协作，联结着组织中的技术、任务和人，以保证组织完成目标。”组织设计涉及两个方面：一方面要把某个活动拆分成不同的任务；另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。在陶器工厂，分工的任务（揉泥、拉抷、修形、上釉、焙烧）是由要进行的工作和现有的技术体系决定的。而协调是一件更复杂的事情，有各种不同的方式。我们可以把这些方式称为协调机制。

（一）劳动分工

劳动分工是指组织专门化的工作职位，又称为工作专门化（work specification）。每个职位都负责不同的工作。对于复杂的制造程序，比如制造一辆汽车，我们可以将工作分成许多单独的小块，通过分工使各项工作由专人来负责。

亚当·斯密在1776年出版的《国富论》中就描述了劳动分工的重要性。斯密描述了工厂中生产针的情况。一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以配上头。制作大头针的头需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺，大头针刷白也是如此；甚至将大头针别到纸上也是一门独立的行业。如果一个工人独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚。斯密认为，组织中分工程度越高，组织就越有效率，创造的财富也就越多。科学管理之父泰勒也提出应该将工作细分为更小的任务，然后将所有工人完成工作的操作予以标准化。20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法也是劳动分工。在汽车生产线上，有的员工负责给汽车装配左前轮，有的负责安装右前轮。通过把工作分解成较少的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种动作。最终福特公司每10秒就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，生产效率就能大幅度提高。

在组织中劳动的任务分工主要有以下三种形式：（1）工作可以被分解成不同的活动。例如制造厂通常将工作分解成制造和装配，个体被分配到这些活动的一项中。这种劳动分工是水平专门化。（2）工作被分解成不同的专业。大多数人从职业或专业角度来考虑专门化，如会计、工程师、科学家、医生以及其他各种专业人才存在于组织的日常活动中。通过任务细分之后，可以对任务进行组合，以便协调具有共同性的工作，这就形成了部门化。（3）工作可以在组织的纵向上进行分解。所有的组织都有权利层次，从最低层的监管者到最高层的管理者。首席执行官的工作与监管者的工作是不同的。

劳动分工最大的好处就在于能够大幅提高生产率，它也是创造组织的一个历史原因。随着社会越来越工业化，手工艺产品让位于大规模生产的产品。大规模生产依赖于劳动分工。由于只是特定的、重复的一些动作，熟练工对自己的工作技能会相当精通；另外，分工之后，每一项任务所需要的技能相对较少，因此如果想要找到能够胜任某一任务的员工不会很困难，培训所需的时间也较短。

劳动的极致分工也会招致负面效果。这一点在卓别林的电影《摩登时代》中有戏剧化的表现。做简单重复的工作需要很少的技能，员工容易产生厌倦、反感的情绪，从而导致低质量、低生产率。越来越多的证据表明，当工作专门化达到一个顶点时，员工表现出的负面效应就会超过经济影响的优势。过度的分工往往和严格的工作规则混合在一起，这会削弱组织应对新技术和顾客需要的能力。

20世纪初期，管理者将工作专业化视为一种能够无休止提高生产力的方法，当时工作专业化还没有普及，只要引入工作专业化，几乎肯定能提高生产率。但到了20世纪60年代，一切都变得过犹不及，工作专业化的负面效应开始出现，并逐渐超过专业化带来的优势。

（二）工作协调

协调与分工是组织中的两个基本过程，二者联系紧密。专业化分工的水平受限于工作协调的可行性，即工作划分必须在工作协调的范围之内，否则分工的努力将会因为错位、重叠或时机延误而白费，协调也会因为分工程度的提高而变得困难和昂贵。因此，专业化分工的程度必须保证分工后团队工作的协调费用不是很高，而且协作的挑战不是很大。每个组织，从一家街边的便利店到大型的企业集团，都会使用到协调机制。工作协调主要有三种方式：非正式沟通、正式等级、标准化。

1.非正式沟通(www.daowen.com)

在任何组织中，都存在非正式沟通的协调方式。例如员工在共同的任务中分享信息，形成共同的思维模式，保证工作的同步进行。在非程序化、不确定的情形下，非正式沟通是非常重要的。非正式沟通在小公司中是比较容易实现的。借助于信息技术，非正式沟通在大公司中也得到应用。全球汽车部件制造商麦格纳将最大的工厂维持在200人左右，管理者认为如果工厂规模再扩大，就会使员工很难记住其他人的名字，非正式沟通作为协调机制将很难进行。

2.正式等级

非正式沟通是最灵活的协调机制，但随着员工人数的增加，完全依赖这种沟通方式就会变得比较混乱。因此，随着组织的发展，就会越来越依赖于第二种协调方式——正式等级。正式等级可以给个人分配合法权利，以此进行工作进程的指导和资源的分配。用明茨伯格的话来说，工作是通过直接的监督即指挥链进行协调的。正式等级是大型组织的最优协调机制。韦伯认为，当员工只接受一个上级的监督时，组织的效率是最高的。这时，协调可以通过指挥链进行。

在简单和常规的情况下，正式等级是有效的，但在复杂和不确定的环境中就不那么敏捷了。如今的劳动力越来越不能容忍刚性的组织结构。最佳雇主的获评者中更多的是依靠扁平化和授权的组织。

3.标准化的协调

（1）标准化流程。产品或服务的质量经常会通过职位描述和程序被标准化的工作活动所改进。面包房的馅饼师每天要数千次地将一个长勺蘸到装有馅饼料的桶中，不管桶中装的是樱桃、蓝莓还是苹果，对他来说毫无不同。他将馅饼料洒在旋转台上的馅饼壳中。其工作的协调是由设计这个旋转台的人进行的。当工作非常简单（制作比萨）或常规（大规模生产）时，这种协调会非常有用，但是在非常规和复杂的工作中就会效率低下（产品设计）。

（2）标准化产出。当工作的结果如产品的尺寸和性能确定时，可以进行产出的标准化。比如，你不必告诉揉泥工如何揉制陶土，他们做出的成品一律是大小齐整的方块。当产出标准化后，任务之间的协调就确定下来了。例如在装订车间，在甲地印刷的图书正文可以完美地跟乙地印刷的图书封面装订在一起。

（3）标准化技能。如果工作活动太过复杂，工作本身和工作产出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么只能将劳动者的技能标准化。当从事工作所需的培训要求非常清楚时，就可以对员工技能和知识进行标准化。通常，员工在加入组织之前就经过了培训。

这种协调通常会发生在医院手术室中。外科医生、护士和其他手术室的专家可以通过培训协调他们的工作。组织可以从学校直接雇佣接受过技能培训的学生，就像医院雇佣医学毕业生一样。技能的标准化间接地实现了工作流程和产出的标准化所直接实现的目标。麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用进行交流。凭借接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过的器械。因此，技能的标准化实现了大多数的协调。