该理论由罗伯特·豪斯（Robert House）提出。豪斯从期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为二因素理论（关怀维度和结构维度）中吸取了很多重要元素。他认为，领导是一种激励下属的过程。有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并且为他们清理前进道路上的各种障碍，以使该道路更加顺畅。

作为路径—目标理论的重要基础之一的期望理论认为，一个人被激励的过程受效价（目标价值）和期望值（对实现目标的可行性的认识或估计）的影响。根据这种观点，路径—目标理论认为，一个领导者如果想激励下属，就必须解决三个问题：其一是使下属认识到达成目标后所能获得的收益。也就是说，领导者应设法提高下属对实现目标意义的了解，增加目标的效价。其二是提高下属对实现目标可能性的认识，即提高下属对实现特定目标的期望值。为此，领导者一方面应该阐明要求下属做什么；另一方面要帮助下属掌握实现目标的方法，使其明确通向目标的途径。其三是要使下属在工作中（即在实现目标的过程中）得到满足，以激发他们的工作动机。

领导者如何才能达到上述目的呢？路径—目标理论认为，必须根据下属的状况和环境情况采取不同的领导方式。下属的状况主要是指他们的人格特性，包括能力、经验、控制点、需要等。环境因素包括任务的结构性质、组织的权力系统和工作群体等。

图11-6　路径—目标领导理论(www.daowen.com)

不同的下属具有不同的人格特性，从而要求不同的领导方式。比如对于能力强或经验丰富的下属，指导型领导（即高工作低关怀）可能是多余的；外控型下属（习惯于依赖他人的人）对指导型领导更为满意；而内控型下属（相信自己能掌握个人命运的人）则对参与型领导（即低工作高关怀）更为满意。

路径—目标理论还认为，领导方式也要依任务性质等环境因素而定（如表11-3所示）。在工作性质和任务不明确的情况下，下属不知如何行事才好，此时他们希望有一个指导型领导者帮助他们对工作和任务做出明确的规定和安排，使其掌握解决问题的方法，以便扫清实现目标过程中的障碍；相反，在工作性质和内容已经很明确，下属也知道如何行事的情况下，他们希望有一个支持型领导（低工作高关怀）来关心下属，使个人的需要得到满足，以便受到激励而去实现既定目标。在这种情境下，任何过度或不必要的指挥或者强制性命令都会降低下属的满意程度。此外，当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能更为有效。

表11-3　路径--目标理论的权变性

尽管路径—目标理论很有吸引力，但针对该理论进行的研究得出的结论却莫衷一是：要么是有效的领导并非路径—目标理论所认为的那样取决于为员工的前进路径清除障碍，要么是这些障碍的本质与该理论的假设不一致。所以一些学者认为，仍需要进行大量的研究来进一步检验该理论。正如组织行为学家罗宾斯和贾奇指出的：“对路径—目标理论的‘审判’远未结束，最后结论有待揭晓。”