第一个全面的领导权变模型是由心理学家弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）提出的，即费德勒权变模型（Fiedler contingency model）。1964年至1978年间，超过300份研究文献针对这一模型进行了各方面的探讨，从而丰富和充实了该模型。费德勒的权变模型将领导者的特质研究与领导行为研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。该模型指出，有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度这两个因素的合理搭配。

（一）高LPC与低LPC的领导类型

费德勒认为个体的基本领导风格是影响领导成功与否的一个关键因素。每个领导者的领导风格（类型）是由他的人格特性所决定的。这种人格特性相对稳定。费德勒设计了“最不受欢迎的共事者”问卷（简称LPC问卷）来测量个体的领导风格是关系导向型还是任务导向型。

具体而言，应用LPC量表时，首先让领导者回想自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者，就LPC量表上所列的21对形容词（见表11-1），对此人进行评定。一个领导者的LPC分数（即21个项目得分总和）反映了他对于同他难以共事者的情感反应。如果他用相对正面的词汇来描述最难共事者（LPC得分高），那他就是关系导向型。这类领导者比较关心人际关系，并从和谐的人际关系中获得满足。他对下属比较宽容体贴，不随意命令，较愿意让下属分享责任与权力。相反，如果他对这名最难共事者的看法比较消极（LPC得分低），他就是任务导向型。这类领导者比较重视工作的完成和目标的实现，他们从工作的完成中获得满足和自尊。他们比较不关心群体成员之间的人际关系。为了保证工作的完成，他们倾向采用专制式管理。概言之，高LPC的领导人偏向于员工导向，低LPC的领导人偏向于工作导向。

表11-1　LPC量表的评定项目

续表

（二）三种情境因素

费德勒指出，一个领导者的领导效果如何，除了取决于他本人的领导形态以外，还取决于他所处的情境的有利程度。他认为影响领导效果的重要情境因素有三个：

（1）领导者与成员的关系。这一因素以好、坏为指标。所谓好坏，是指领导者受其下属喜爱、信任、尊重的程度。

（2）工作结构。这一因素以结构化程度为指标。可以从下列几个方面进行评定：第一，工作目标的明确度，即每位群体成员是否了解工作所需要的条件是什么；第二，通往目标的途径的多样性，即是否有实现目标的多种途径；第三，解决方案的特殊性，即是否有独特的处理问题的正确解决方案；第四，决策的可验性，即决策的可信性。

（3）领导者的职位权力。这一因素以强、弱为指标。它主要指领导者的职位有多少权力，他有无雇佣、辞聘、奖惩下属的权力；他所担当的职位是长期的还是短暂的，期限有多长；上级和组织是否支持他的威望；等等。

（三）领导类型与情境有利程度的交互作用

三种情境因素可以各取两个向度，从而构成八种情境类型（如表11-2所示）。其中情境1是最有利的领导情境；情境2和情境3是比较有利的情境；情境4和情境5是中等水平的情境；情境6和情境7是不太有利的情境；情境8是最不利的情境。

表11-2　费德勒领导风格与情景之间的关系

为了找到领导类型与情境类型之间的关系，费德勒对1 200个群体进行了调查和统计分析。调查主要做两项工作，一是调查这些群体在上述三种情境因素上的具体情况，依照有利的程度，分别归入八个类别系统。二是测量领导者的LPC得分，求出各个群体的领导人LPC分数与该群体的工作效率（群体业绩）之间的相关系数。结果表明，工作导向或严厉控制的领导者（即LPC得分低者）在非常有利和非常不利的情境中，领导效果较好；而人员导向或宽容体贴的领导者（即LPC得分高者）在中等有利的情境下，能发挥较佳的领导效果。

不过费德勒并不主张改变领导者的领导行为，也不赞成对领导者的风格进行训练。因为他认为这些都是很难改变的，而使工作适合于领导者将是比较容易的。因此，他认为在情境结构与领导者的领导行为相互匹配的情况下，将会出现较好的群体绩效。

由费德勒模式我们可知，有效的领导不仅仅取决于领导者的行为类型，而且也决定于情境对于领导者是有利还是不利。这说明情境对领导的有效性有着较大的影响。因此对于安排组织领导来说，要考虑该领导者的领导类型与该组织的情况两方面因素是否契合，应根据组织的具体情况选派适合的领导者。唯有如此才能发挥出最佳的领导效果。

如何通过改变情境变量改变团队气氛

改变团队气氛

如果你想改善某一情境，你应能：

⊙花费业余时间与你的员工在一起度过（午餐、休闲活动等）；(www.daowen.com)

⊙请不同寻常的人物在你的团队中工作；

⊙主动指导有困难或有麻烦的员工；

⊙建议或采取行动把不寻常的人物调进或调离你的部门；

⊙通过获得积极的结果来培养团队成员的士气（如特殊的股红、假期、富有吸引力的工作）。

改变任务结构

如果你想从事结构不是很好的任务，你应能：

⊙请求你的领导，只要可能，请给你新的或不一般的问题，让你想出办法解决它；

⊙把问题与任务带给你的团队成员，邀请他们与你共同计划任务并参与到决策的各阶段中来。

如果你想从事结构很好的任务，你应能：

⊙要求你的领导，只要可能，给你结构良好的任务或者给你详细的指导；

⊙把任务分解成更结构化的子任务。

改变职位权力

为了提高你的职位权力，你应能：

⊙通过演练组织赋予你的所有权力向他人表明“谁是真正的老板”；

⊙确保信息通过你这个渠道才能传达给他人；

⊙给好的工作表现提供新的奖赏。

为了降低你的职位权力，你应能：

⊙召集团队成员参与到计划与决策的活动中来；

⊙授予他人决策的权力。

（四）对费德勒权变模型的评价

费德勒权变模型的最大优点是它吸收了过去有关领导行为的研究成果，厘清了不同领导类型能够发挥领导效能的情境。该模型不仅与人们日常生活经验大致相符，而且其总体效度也得到了大量研究的验证，因此具有较高的实用价值。

但是费德勒模型仍然有着一些不足之处。首先是情境顺利与否的确定。工作结构和领导者职权等情境的确定方法还存在着不少问题。此外，该模型所未涉及的其他一些因素也影响着情境的有利程度，而且有的群体情境无法排在有利—不利这一连续向度上。

另外，用LPC量表来评定领导类型也存在着问题。费德勒用LPC量表得分的高低来区分任务导向和员工导向，这样，LPC量表必须由单因素构成才行，亦即量表的所有项目应该是同质的。但是，有研究者对LPC量表进行因素分析，发现该量表由许多因素组成。另外，LPC背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解，受测者的LPC分数也并不稳定。最后，在高LPC与低LPC之间的中间得分究竟代表什么领导形态，该模型未能给予说明。