问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策的积极性方面尚显不足。这种欠缺导致企业努力建立一种新型的团队——自我管理型团队。自我管理型团队通常由10～15人组成，他们分担了以前自己的上司所承担的一些责任。通常自我管理型团队的责任范围包括制订工作计划、设置团队目标、编制预算、决定团队领导者、控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息、检查工作程序等。完全的自我管理型团队甚至还可以自己挑选成员，进行绩效评估，从而减少管理的层次以取得较高的效率。

伊顿公司（Eaton Corp.）下属一家位于阿肯色州的工厂，生产汽车液压管。公司管理层放弃了生产线模式，把工厂的285名工人组成50多个自我管理团队。一夜之间，工人可以参与那些过去只限于管理人员才能进行的决策活动——自己安排工作，选择新成员，与供应商谈判，给顾客打电话。结果怎样呢？在5年后，工厂对顾客提出问题的回应时间缩短了99%，生产率与成品率提高了50%以上，次品率降低了将近一半。中国互联网品牌韩都衣舍就通过组建自我管理团队实现了组织创新，激发了员工活力。它把原来的产品研发、销售和采购这三大独立的部门打破，重新组成产品小团队。每个小团队由三个人组成，一个负责产品研发，一个负责销售，一个负责采购。这个小团队同时具备了公司三个核心部门的职能，而且有很大的权力，比如决定做什么款式、留多少库存、定多少价钱等。(www.daowen.com)

这种新型团队实现了真正的独立自主，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。自我管理团队并不总是能带来积极的效果。有研究发现虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时成员的缺勤率、流动率也在增加。