（一）群体凝聚力

群体凝聚力是指将群体成员连接在一起的力量强度、成员感受到群体一体感的强度、成员觉得被特定成员或群体本身所吸引的程度，以及群体成员们愿意一起工作以达成目标的程度。肖（Shaw）指出，拥有高凝聚力的群体其成员通常会有以下表现：①高度投入群体的事务中；②低旷工倾向；③在执行群体任务时会展现高度的合作性。

在我们的一般印象中，高度的凝聚力能够为群体带来诸多益处，但研究发现高凝聚力也可能会危害群体，例如使群体的绩效表现变差。斯托德迪尔运用元分析方法探讨群体凝聚力与群体表现之间的关系，发现研究的结果有不同的结论，有些研究认为两者呈现正相关关系，有些研究则认为两者呈现负相关关系，有些认为两者不存在相关性。对此，有学者认为凝聚力与群体表现之间的关系要视群体规范而定，如果群体的规范是追求成功和高生产力，则高凝聚力的群体会将这种规范内化，并依之行事，从而使群体凝聚力与群体表现呈现正向的关联性；反之，如果群体的规范是鼓励低生产力，则二者就会呈现负向的关联性。

另外，社会心理学家沙赫特（Schachter）采用实验方法，在严格控制的条件下，剔除各种人为因素的影响，检验了群体凝聚力对生产率的影响情况。在该实验中，自变量是群体凝聚力水平和诱导类型，因变量是生产率。实验者设置了1个对照组和4个实验组，分别给予四种不同的条件（即高、低凝聚力和积极、消极的诱导四种不同的组合）。实验结果如图9-4所示。

图9-4　群体凝聚力与劳动生产率的关系

这个实验说明：①无论群体凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且凝聚力高的群体其生产率更高；消极的诱导则明显地降低了生产率，而且凝聚力最高的群体其生产率最低。②凝聚力高的群体，如果组织规范规定的生产率标准很低，则其实际生产率会较低。③对群体成员的教育和引导非常关键。不能只依靠加强成员之间的感情联系来提高群体凝聚力。因此，管理者必须在提高群体凝聚力的同时，提高组织生产指标的规范水平，加强对组织成员的教育和引导，克服组织中的那些消极因素，以使群体凝聚力真正成为提高生产率的积极因素。(www.daowen.com)

松下公司的例子也充分体现了上述观点和发现。早在1945年，松下公司的创始人松下幸之助就提出“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输“全员经营”“群智经营”的思想。为了打造强有力的团队，松下电器公司在20世纪60年代会于每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾起由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员而感到骄傲。

在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个工人的智慧和力量。为了达到这一目的，公司建立了提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金数额巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员工所发奖金的13倍以上。”

（二）集体效能感

在班杜拉（Bandura）于1977年首次提出自我效能感（self-efficacy）的概念之后，他本人及其他研究者采用各种方法对这一概念的影响因素、影响效果及干预策略等问题进行了深入探讨，所得出的研究结论也在各实践领域得到了广泛应用。然而随着工作小组和团队日益广泛地应用于各类组织，小组或团队中的效能感问题也逐渐引起了研究者的关注。在20世纪80年代中期，班杜拉又提出了集体效能感（collective efficacy）的概念，并于90年代开始对集体效能感进行了较为系统的理论整合和阐释。

集体效能感是一个源自自我效能感的概念，是后者在团体层面的扩展和延伸，指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念。班杜拉最初在定义效能感时认为它发生于个体层面，但之后他本人及其他研究者的一些研究发现，这一概念同样可以作为一个团体的属性而存在。与自我效能感之并非个体所实际拥有的能力相类似，集体效能感亦并非团体所实际拥有的能力或技能，而是团体成员对这种能力或技能的主观知觉和评价；它也是针对具体任务和特定领域而言的，而不是一种一般性的信念。但二者又是相互区别的：一方面，从理论上讲，集体效能感是通过团体互动和集体认知过程建立起来的，而这并不发生于自我效能感的形成过程；另一方面，一些实证研究发现个体自我效能感与集体效能感之间只有中等甚至很低程度的相关，同一前因变量对二者的影响以及二者对同一结果变量的作用效果也都存在一定的差异。

就集体效能感的效果而言，班杜拉认为此种信念能够影响人们设置何种团体目标，制订和使用什么样的计划与策略，如何处理资源，对集体任务投入程度，以及遇到挫折时的坚持性或沮丧程度，等等。实证研究也证实了集体效能感与团体目标、团体目标承诺存在着显著的正相关，也是团体有效性和绩效的显著预测指标。不过Whyte等人认为集体效能感并不是越高越好，在某些情况下过高的集体效能感也会产生负面作用，导致过分的自信并进而最终导致低绩效或错误的决策。具体而言，一方面，过高的集体效能感就如同团体内聚力一样，会增加团体讨论极化和群体盲思的可能性，干扰独立性思维，从而缺乏对风险的认知和防范甚至盲目地偏好高风险，最终导致团体决策失误或设置不合乎实际的团体目标；另一方面，当工作努力未能产生预期的结果时，过高的集体效能感也会使团体成员一起继续“固执”下去，即使这种行为只会使情况变得更糟，也不及时地改变策略或重置目标。