工作任务的完成最终依靠执行力，执行力是联系组织决策层与操作层的一座桥梁。中层领导要想提高整个团队的执行力，还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”

在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说，中层领导的行为将决定其下属的行为，从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力，中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。

戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证：

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。

为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net！（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，并且派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用，使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行，并使整个组织的执行力得到了提高。

不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强，那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延，最后甚至不了了之，那就说明领导者的执行力受阻了，这样整个团队的执行力速度就会放慢，这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。

余世维先生在《赢在执行》一书中提出，领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，这就特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的：(www.daowen.com)

（1）1+1<1的问题。

有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处事不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。

（2）1+1>1的问题。

企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心合一”的最佳组合。

【卓越领导的智慧】

领导培养“执行力”的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。