我在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“善后要稳”！

批评要让人心服，必须遵循恩威并济的驭人规则。领导在批评时生气发怒，可以显示自己的威严和权势，形成一种令下属敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。但有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。

日本经营大师松下幸之助的驭人艺术中，批评是非常特殊、非常重要的一项，他经常用批评来教导下属。但是在批评时，松下很注意批评的艺术，常常将其用得恰到好处，既能帮助下属改正错误，又不会使下属产生抵触心理。其秘诀就在于批评之后的善后处理。

后藤清一在松下电器做厂长时，由于没有经过松下的批准就擅作主张将员工的薪资提高，惹恼了松下。松下立即召见后藤，一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了，应该说是破口大骂：“你什么时候变得这么了不起？你以为自己是谁？要弄清楚，我才是老板！”松下越骂越生气，一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉，由于太用力，把火钳都敲弯了。

旁边站着一位松下的亲戚，实在看不过去，便为后藤讲情，结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶，后藤恐惧得昏倒，结果被松下用葡萄酒灌醒。

后藤被骂得狗血喷头，正欲悻悻离去，松下却将火钳递给了他，说：“这根火钳是为了你才被敲弯的，回去以前，麻烦你将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳，努力扳直。这时候，松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时，松下仍不放心，嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后，交代后藤的太太要好好照顾后藤。

第二天一早六点多，后藤就又接到了松下的电话：“是后藤吗？我没有什么特别的事，只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗？那太好了！”

本来后藤在挨了松下的骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反而使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，并且要干得更好。此后，后藤的前半生都追随着松下做事。(www.daowen.com)

松下对后藤的责骂，可以说是“骂得狠，收得妙”，恰到好处。他用凶狠的责备来指正对方的过失，令对方刻骨铭心；再用好言好语进行道歉、慰问，让对方明白自己的良苦用心，使其意识到自己并没有对他失去信心，从而令下属佩服得五体投地。这就告诉我们中层领导，发火之后，还需要善后，否则批评就最多只能取得一半的效果。

中层领导日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，进行感情补偿。人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。你把人心伤了却不补偿，对方就不会再尊重你。而你把令人服气的发火和热诚的关心帮助联系在一起，就会在下属心中形成“领导虽然脾气不好但心肠热”的印象，就会认为你确实是在为他着想。

妥当的善后，首先要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，中层领导以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

正确的善后，还要视不同的对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大工夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。

艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是中层领导亲自登门进行谈心、解释，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是对量小气盛者，可采用“拐弯抹角”的办法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这些善后语言间接传入他的耳中，这就很容易使他被打动、被感化。当然，善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则上的让步。

【卓越领导的智慧】

有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。