在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“知人善任，唯才是用。知人就是了解人，而了解的途径来自于沟通”。

有一位药店营业员被解聘了，原因是其性格木讷，做事谨小慎微，行动缓慢，工作效率低下。而第二天，另一家药店却聘用了他，还让他负责药店的账册报表工作。大家都对后来这个药店店长的做法纳闷不已。而这位店长的理由很简单：他的缺点从另一个角度来看，恰恰就是他的优点，那就是——耐心细致、做事踏实、不打折扣。

正所谓知人才能用好人。几乎每个管理者都知道，人才是企业的根本，是企业兴衰成败的关键。然而在实际工作中，大多数管理者不会用人，因为他们不“知人”。

所谓“知人”，就是要清楚地知道所用之人的长处、短处，善于扬长避短地安排岗位；知道所用之人的意愿和心情；知道哪些人不可重用，哪些人不可薄用。

据说比尔·盖茨在创业初期想招一名女秘书，有不少年轻、漂亮、高学历、精力充沛、有着丰富秘书经验者前来应聘，可是比尔·盖茨却不为所动，出人意料地选择了一份写着自己“缺点”的应聘资料：曾从事过文秘、档案管理和会计员等后勤工作，如今已经42岁，4个孩子的母亲，这些年一直做着家庭主妇。比尔·盖茨一看到这份应聘资料，眼前一亮，说了句：“就是她了！”

原来，精明的盖茨从这名女秘书的“特色履历”上找到了自己公司最需要的东西：公司在创业初期，百废待兴，各种事情等着盖茨去做，内务、管理方面的杂事正是盖茨所欠缺的；而“42岁”这种年龄具有稳定性强的特点，“多年在家操持家务”说明有内务、管理方面的经验，是“4个孩子的母亲”自然会有家庭观念，这种家庭观念对初创期的微软公司无疑具有一定的价值。后来的事实证明，盖茨确实有远见，这位女秘书以优秀的工作业绩成为了微软公司的后勤总管，在获得了个人职业生涯巨大成功的同时，为微软公司的发展立下了汗马功劳。

领导者要能带领跟随者到达一个没有去过的地方。说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善任。古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。(www.daowen.com)

知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善任的先决条件。现代人力资源管理有很多识别人才的方法和工具。找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入大量多的资源和精力。为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的、行为的、模拟的、案例的、小组的、压力的……数不胜举。以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的病态。恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖得一目了然。招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。千辛万苦招聘到岗的人才还没度过试用期就成了“人裁”。难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。

之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。事实上招聘选择只是识人的前奏而已。短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。更多的只是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。路遥知马力，日久见人心。见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。

由此看来，“知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。即使是暂时并不优秀的员工，也要多做沟通，了解员工的想法和意愿，发掘他们的长处，洞悉他们的缺点，充分发挥其作用。因为只有对每一个人的能力、潜力、优势、弱点了如指掌，才能培养人才，提升现有人才的能力，动员员工去做自己乐意做的事情，共同把事情做好。

【卓越领导的智慧】

知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。