在绝大多数情况下,你的上司都不只有你一个下属,在他的眼里,所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由,他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置,能否对上司施加特别的影响力,这取决于你,而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”,那么你将能够对他施加更大的影响力,会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的,它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系,而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现,以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹,上司能够从你那里获得好的建议或灵感,并采纳了你的意见,那么你就可以增强自己在上司心目中的分量。要做到这一点,就要在解决问题尤其是请示领导时,多准备几种备选方案。
只有提供多种方案供领导选择,才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时,你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级,是一种愚蠢的做法。
1962年,美苏之间发生了一场冲突——古巴事件,国际局势一时紧张起来。当时,赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下——古巴领土上,被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。
美国总统的安全助理和顾问们,很快制定了6项可供选择的策略供当时的总统肯尼迪挑选。这六项对策是:
无所作为,不作任何反应;
施加外交压力,使之撤出;
通过各种渠道,同卡斯特罗打交道,阻止导弹安装;
入侵古巴,拔除后患;
空袭,炸毁建设中的导弹基地;
封锁古巴。(www.daowen.com)
在给出这6项策略的同时,也给出了每一种策略的可能后果。肯尼迪依据他对国际形势的理解,在这6种策略中权衡、选择,最后决定采用“封锁古巴”的策略。这样既保持了总体局势的平衡,也达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的。
我们可以想象,假如肯尼迪的参谋班子没有提出这6项策略,而是只提出了1项策略供肯尼迪决策,那肯尼迪还有什么选择余地?充其量只能选择采取这个策略,或者不采取这个策略。而这个选择,就很难是最好的策略了。既然是参谋,就应该多给领导提建议,让领导有选择的余地。只提一种建议给领导,让领导怎么选择?还要你这个参谋做什么呢?
1631年,英国剑桥有一个叫做霍布森的商人,他在贩马时,把马放出来供顾客挑选,但附上了这样一个条件:只许挑选离门口最近的马。这实际上就是不让顾客挑选,这种没有选择余地的选择,后来被人称为“霍布森选择”。
如果决策中出现了霍布森选择,即只有一个策略可以选用,那其实就根本不存在决策问题了,因为构成一个决策问题的必要条件就是:有多个可供选择的策略。正如美国克莱斯勒汽车公司的前总裁所说:“绝不能在没有选择的情况下作出重大决策。”如果中层领导给上级提意见、出点子只提出一种策略,那实际上是无法让上级决策的。
但是,同时提出几种策略供上级选择,情形就不一样了。上级只需要在A、B、C等几个选择题中选择一个便可,而挖空心思动脑筋求解的工作就留给中层领导了。能为上级分忧解难,这才算你完成了自己的工作。中层领导如果记住上级领导只能做选择题,就不会把问题交给领导。因为领导通常是不会帮你解决问题的,领导的责任是在你给出的策略中作出选择,一个他认为最正确的选择。
另外,只有一种方案是无法做决策的,而且很容易使决策产生偏差,解决不了实际问题。或者旧的问题刚解决,新的更大的问题就又来了。而且只拿着一个方案去请示上级,一来上级会认为你没有尽心尽责,只是在敷衍工作;二来上级没有选择的余地,他无法完成拍板的工作;三来万一方案被上级否定,你会很快陷于被动的境地。相反,如果你带着几个方案去请示上级,请上级选择定夺,他就会认为你工作确实尽心尽责,是在忠心为企业服务;他自己只要从中选择就可以了,不需要再费很大的心力;如果一个方案被否决,你也有充分的回旋余地。一种方案解决问题很容易片面,但是几种方案放在一起,其各自的优劣就会毫发必现,上级看你考虑问题这么细致、周到,自然对你另眼相看。而且同时准备几种方案,才能更好地将问题解决,既可以显出上级的明智,又可以显出你作为中层领导的能力。
好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属,同时更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要中层领导来完成,但你却可以为上级拍板做出一些事情。你可以多提几种备选方案,并对每一个方案进行分析,列出优缺点,这样上级选择、评估起来就会容易得多,有利于上级更快、更有效地进行决策。这样的中层领导,也更容易得到上级的欣赏。
【卓越领导的智慧】
只有提供多种方案供领导选择,才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时,你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级,是一种愚蠢的做法。
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