1.福特公司应付账款部所涉及的采购业务流程重组

福特公司应付账款部所涉及的采购业务流程重组是BPR领域里的经典案例之一。为了说明业务流程重组是如何使企业经营业绩获得突破性或“戏剧性”的成长，下面对福特公司及其他西方公司的企业再造工程进行简要介绍。福特公司是美国三大汽车巨头之一。但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着来自日本竞争对手的严峻挑战，公司不得不想方设法削减管理费和各种行政开支。由于福特公司三分之二的汽车零部件都来自外部供应商，公司应付账款部负责审核并签发供货账单和应付款项等工作的员工超过500人。按照传统的管理理念，这么大的一家汽车公司，业务量如此庞大，由500多个员工处理应付账款是合情合理的。促使福特公司重组应付账款工作流程的动因来自日本马自达公司。马自达是福特公司参股的一家汽车公司，尽管生产规模小于福特公司，但在世界上还算规模较大的汽车公司，而马自达公司负责应付账款工作的只有5个员工。5∶500这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。实际上，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符合则付，不符合则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递，以及核对项的审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉电脑数据库货物已到达，而电脑数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特公司应付账款部的人员精简为125人（仅相当于原来总人数的25%），周期缩短为2小时。

2.MBL公司保单申请流程再造的案例

MBL公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢？有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在做不能创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这个野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（Case Manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持下，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种通过专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2到5天。

3.某电子（上海）有限公司流程再造案例

某电子（上海）有限公司是美国公司在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。

经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显著。

经过再造流程后，该电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者——部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：

1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一、人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也实现多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见，再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。(www.daowen.com)

2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况，问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。

3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互踢皮球，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动内部化了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。

4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互扯皮，推诿责任，往往小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。

5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。

6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。

实践证明：该公司对新产品开发实施业务流程重组后，使35毫米焦距的一次性照相机从概念到产品所需要的开发时间一下子缩减了50%（从38周降至19周）。

4.美国联邦货车公司流程再造案例

美国联邦货车公司在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交给工程师，接着按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给模具车间，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户——汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过计算机网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程再造，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的情况。每个相关人员都在相同的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利增加了1倍多。

5.台湾宏基电脑公司流程再造案例

台湾宏基电脑公司从1992年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚，其次是再造流程，第三是改变组织架构，层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模式进行流程再造。原来的海外销售，1988年以前的流程是在台湾采购和自己生产主要部件——系统组装——整机装运——出口到当地交货，出口卖断——回款，这是一种FOB方式，整个流程需要45～60天，但赚不到在当地销售的高附加值的利润。1988年以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经销商的利益，但由于当地库存需要2～3个月，放账出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来的3～4倍。库存一多，产生了4个连锁反应：资金周转慢；为了资金周转降价求售；畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；库存始终消化不了，有市场竞争力的新产品无法上市，风险也加大了。因此，减少库存时间就成为宏基流程再造的主要目标。1993年宏基进行流程再造，推行速食店模式，就是让台湾成为宏基的中央厨房，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地单位则变成组装新鲜计算机的速食店，构成了组装外移、快速装配的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地，在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。