在20世纪90年代，美国许多企业都进行了企业流程重组，但三分之一没有成功。从这些失败的企业流程重组过程中得到的经验是：在实施企业流程重组时应当明确目标，量力而行。在以信息系统为手段进行企业流程重组时，应根据企业的情况先设定适当的目标，再按照一些成熟的经验和原则来实施。最基本的企业流程重组目标是使得企业的作业合理化，稍高一些的目标可放在工作的集成化和任务功能的一体化上，最激进的目标则是全公司的转型。分析如下。

（1）合理化（Streamline）

合理化是观察现行的工作流程，发现其中不合理的成分，对其进行改造。为了使作业过程更加合理，需要找到一些可以称为是“瓶颈”的作业，将这些作业用新的信息处理手段来代替，从而消除在作业流中的阻碍，使得作业的效率更高。例如，日本东芝公司实施了一个新的全球基础设施计划，东芝的推销员可以在世界各地使用这个设施取得他们的数据，从而给他们的笔记本电脑推销带来了极高的效益。这个全球基础设施的实施过程中，东芝公司的一个重要措施是进行网络接口的合理化。他们发现东芝的网络接口过去没有统一，有多种规格。找到了这个瓶颈以后，他们就重新设计了公司的网络接口。不管推销员在哪里，使用何种计算机，接入网络都十分迅速。东芝公司还设计了操作手册，并重新设计了数据项的命名法和它们的格式等。这样使得他们的全球推销效率大大提高，现在已经成为世界最大的笔记本电脑生产公司之一。

（2）集成化（Integration）

集成化的思想是企图打破过去垂直分割的组织结构，用一种更合理的组织机构来代替金字塔形的、僵硬的组织结构。例如，福特公司的企业流程重组就是实施了集成化。过去，该公司的销售、订货、会计、库存管理都是相互独立的，相互之间主要靠单据来传递信息。例如，采购部订了一批货，就将订货单送到会计部门，会计部门根据单据检查是否有应收账款，库存单位根据转来的单据决定是否应当对送到的货物进行验收。这种方法使得各个部门相互独立，互不协调，工作效率很低。福特公司经过企业流程重组后，打破了这种人为的部门之间的分割，根据业务将这些有关的部门集成在一起。现在，他们主要通过计算机来实施相互之间的信息传递，结果大大提高了效率，消除了重复性工作，减少了等待其他部门处理完毕的时间。

（3）范型变迁（Paradigm Shift）

范型变迁是最为激进的组织变革，这意味着要重新认识企业现行的业务和企业的本质，考虑是否采用根本的改革手段。例如，一个银行因为自己的效率低下，考虑应如何进行企业流程重组。它的经营顾问建议它将缺乏效率的各个分理处裁掉，改用因特网技术来建立一个虚拟银行借贷系统。

企业流程重组的对象是企业的业务流程。在企业中，一般可能进行再造的业务有以下一些：

● 企业的决策点。传统企业的决策可能是“高高在上”的领导做出的，距离决策现场很远，决策速度慢，产生错误的可能性大。

● 企业数据收集处。传统的企业中信息收集的问题往往是使用手工的或过时的信息技术，信息是冗余的或者是重复收集的。

● 工作的安排方式。企业中许多工作可能是不必要的，或者是不合理的，通过再造可以使得效率大大提高。

● 控制点和控制方式。由于控制点设置得不对，或者控制方式不恰当，企业的业务流程中可能有许多瓶颈，它们阻碍了业务的顺利进行。(www.daowen.com)

● 信息的生成和维护。信息的生成可能效率低下或是没有很好地维护。

● 工人和管理者的角色。管理者不恰当地将自己摆放在监督的地位，没有发挥工人的主观能动性。

对于这些问题，企业管理研究者们提出了一些企业流程重组的基本原则：

● 要围绕着结果组织工作，而不是任务。不要仅仅将工作分解为任务，而应当考虑工作的结果，根据结果来安排工作，尽可能地让一个人能够在这个工作结果完成的过程中承担多项任务。这样，不但节省了一个工作者和另一个工作者之间的交接工序，同时，也使得工作者自己能够对作业的过程进行控制。

● 一次性地捕捉数据。当它第一次被创建时，数据总是通过某种途径进入到企业的数据库中的，如录入人员的输入、电子收款机的操作、秘书的工作等。但是，在许多情况下，数据会多次进入数据库，如职工的姓名，可能通过秘书，也可能通过人事部门的工作人员录入到系统中。这种数据的冗余不仅是低效的，而且是危险的，应当尽量避免。

● 允许在工作现场决策。过去，许多工作者的工作是由管理者来检查的，其原因是大家认为现场工作者缺乏足够的知识。因此，工作者往往对自己的工作并不认真去检查，而检查者很可能因为缺乏现场经验，发现不了关键的问题。企业流程重组的一个基本概念是相信第一线的工作者，并赋予他们决策权力。这种思想的实质是改变了传统的金字塔形组织的做法，减少了组织的层次，将权利下放到基层。这样，从某种程度上，工作者自己就成为了管理者。

● 将控制融合于信息处理之中。过去，信息的收集者和信息的处理者是分离的，其原因是信息的收集者不懂得信息处理的知识。例如，在福特公司，过去在库存部门创建了所收到货物的信息，要将点货单交到会计部门做应收账款处理。但通过使用信息系统进行企业流程重组，就可以将信息的控制融合到信息处理之中，例如库存部门可以直接通过信息系统控制应收账款的记账工作。

● 让熟悉某作业过程的人去做该工作。例如，在许多企业都有采购部门，各个部门需要的部件都由采购部门统一采购。但是人们发现采购部门本身消耗大量资源。有的设备的采购成本甚至高于设备自身的成本。企业流程重组使得人们可以自行指定供应商，这样，在采购某种物品时，只要计算机通过了检验，就不必再层层上报了。有些情况下，甚至采用供应商直接送货上门的情形。例如，一些金融中介机构要求他们的顾客给他一些判断的规则，然后根据这些规则直接进行交易。Wal-Mart建立了一个连续供货系统，将他们的商店的信息送到总部，由总部发出指令，通知送货上门。

● 用并行工作代替串行工作，然后将结果整合。1990年以前的公司大多是以职能为基础的。职员仅仅是为他们的工作而工作，而不是面向目标或结果。但是，实际上企业中的许多业务是需要跨越组织中的职能部门的。因此，当进行这种业务时，就需要在各个职能部门之间进行信息交换，不但步骤很多，而且往往是串行工作方式，只要某个环节卡住，整个工作就被耽误下来了。基于过程的新的工作方式力图改善这种情况。基于过程的工作方式采取水平结构，将不同部门和有专长的人组织起来构成任务小组。过去许多人的工作，现在交给计算机来完成。例如保险工作，过去需要6个步骤，第1人接受申请，第2人检查附加材料，第3人检查雇佣情况，第4人计算偿还能力等，直到最后批准人签字，而现在这些工作都可以用计算机来辅助工作者，可以在计算机的支持下并行地进行，这样就极大地提高了效率。

● 处理地理上分散的资源，如同在一处。企业流程重组有时需要打破传统意识的束缚，也需要引进新技术和新的工作方式进行大胆创新。比如在人们的传统意识中，信息一次只出现在企业中的一个地方，但引进信息系统后，信息可以不受限制，同时出现在所有必要的地方。再比如，按传统观念，详细的数据和信息一定是放在办公室中，销售人员外出时，不带着一大包资料就无法给客户进行详细的说明。但现在他们可以带着手提电话和便携计算机，通过电话线得到任意详细的信息。信息技术给企业管理者提供了许多机会，管理者们同时也必须重新考虑他们已经习惯的工作方式是否合理。