管理信息系统的总体规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。规划不好不仅自身造成损失，由此引起企业运行不好的间接损失更为严重。

要设计制造一条新型船舶，首先要进行总体设计，一旦总体设计完成，各个部件的设计制造工作才可以按照总体设计的要求，由各个不同的设计小组去完成，而对于总体设计者来说，他不能凭主观去详细规定每个部分的设计细节，但却要负责这些设计小组之间的控制与协调工作，假如这些独立的设计小组一门心思地热衷于建造他们自己的子系统，而没有任何来自上级的协调，最终得到的成果将无法使用。一项工程的建设必须要有总体规划，并且要在总体规划的指导下去完成相应建设工作。

受信息系统项目本身特点的影响，管理信息系统项目的开发是一项复杂的系统工程，人们对于它的认识，并不像对一般工程项目那样，易于掌握并开展工作。在信息系统的建设过程中，由于各类人员之间的协调工作不到位，开发人员一门心思地开发各自负责的系统部分，虽然从局部的角度考虑，属于“界面友好”的系统，但真正把各子系统组装成一个大系统时，问题便暴露出来，往往需要做大量的修改工作，甚至有些系统集成后，修改工作量太大，无法进行修改而被迫宣布重新再来。以往的教训，使人们越来越清楚地认识到，一个完整的管理信息系统，应该由许多分离的功能模块组成，各模块之间依靠数据联系在一起，即数据是被各功能模块所共享的。只有这些数据被有效地设计出来，各功能模块的开发设计工作才能有效地进行，同时也有利于今后的开发、调试工作。只有在统一的总体规划指导下，这种分散的功能模块，才能被有机结合起来，构成一个有效的大系统。对于管理信息系统的开发设计工作来说，总体规划是不可或缺的。总体规划的必要性，可以概括为以下几点：

● 信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其应有作用。由于企业或组织内外的信息资源很多，其内外之间都有大量的信息需要交换和共享，如何收集、存储、加工和利用这些信息，以满足各种不同层次的需要，这显然不是分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自高层的、统一的、全局的规划，将这些信息提取并设计出来，才能实现信息的共享。

● 各子系统除了完成相对独立的功能外，相互之间还需要协调工作，总体规划的目的是使信息系统的各组成部分之间，能够相互协调。子系统之间的协调必须通过来自高层的总体规划，总体规划是站在总体的高度，识别并规划出支持各项管理的数据、数据产生的地点、使用的部门，负责协调相互之间的关系，以克服手工管理方式的弊病。

● 总体规划主要使人力、物力、时间的安排合理、有序，以保证将来的子系统的开发工作顺利进行。由于信息系统的开发是一项长期而艰巨的任务，其内部各子系统的开发不能齐头并进地进行，往往是采用先开发一部分，再开发另外一部分，这样一种循序渐进的开发过程，究竟哪些子系统先开发，在什么时间完成，哪些子系统后开发，在什么时间开始，在整个开发过程中，什么时间内完成哪个阶段的任务，这些任务的完成需要什么人，做什么样的工作等有关开发进度的安排、人员的调配、设备的配置等一系列问题，都必须在总体规划阶段有效地给予解决。

1.信息系统规划的类型

一个组织的信息系统规划分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。

（1）信息系统战略规划

企业组织中所要实现的信息技术应用或所开发的信息系统往往不止一个，企业要全面实现计算机管理也不是一件短期的任务。信息系统的战略规划就是要在组织战略业务规划的指导下，考虑企业管理环境和信息技术对信息系统的影响，对企业内部的信息技术和信息资源开发工作进行合理安排，确定信息系统在组织中的地位以及结构关系，并制定出分阶段的发展目标、关键任务和主要内容，如图8-1所示。通过战略规划的制定，保证信息技术应用和信息系统的开发能够为企业的发展目标服务，能够使各种独立开发的应用系统良好衔接，对企业业务形成全面的支持，能够使资源分配平衡，使各种应用系统与组织环境相匹配，提高信息系统开发的经济效益。

图8-1 影响信息系统战略规划的因素

（2）信息系统执行性规划

信息系统执行性规划又称为开发规划，是对战略规划的具体落实。它需要考虑企业在特定时间、环境下的资源约束，对战略规划制定的各项任务进行具体安排，包括各种信息系统开发项目的具体时间、人员组织、资金筹措、工作步骤、管理办法和控制指标等。制定信息系统开发规划的步骤如图8-2所示。

图8-2 确定信息系统开发规划的步骤

2.信息系统的总体规划的内容

管理信息系统的总体规划，由三方面的内容组成：方向和目标、约束和政策、计划和指标。

● 方向和目标。方向和目标的设立工作，往往是很困难的。作为企业组织的领导者，他们在设立方向和目标时，不得不考虑外部环境的影响和变化，同时受个人价值观念、工作风格等因素的影响，最后确定的目标往往不完全是个人意愿的表现，而是一个个人意愿和现实约束的综合体。

● 约束和政策。在进行系统规划的过程中，约束和政策多是对未来情况的考虑，即现在并未出现的机会和目前正在寻找的资源条件，目的是使企业组织能够最合理地安排生产，使企业组织的资源、环境与机会能找到最好的平衡点，以最快的速度、最高的效率实现企业组织的目标。

● 计划和指标。计划和指标与前两项内容有一定的区别，主要是近期的任务，考虑如何在目前或最近一段时间内，充分利用企业组织的资源，抓住机会，更好地实现企业组织的目标。

在企业组织内部，总体规划不仅在高层有，在中层和基层也有。总体规划的层次，依据企业组织管理的层次和职能，可以分为公司级、业务级和执行级。同前面讲的总体规划的三项内容相结合，纵向排列总体规划的三个层次，横向排列总体规划的三项内容，可以构成如下总体规划的框架结构，如图8-3所示。

图8-3 总体规划的框架结构示意

图8-3中，各元素之间上下、左右关联，左下与右上相关。约束和政策是由目标引出的，计划和指标则是由约束和政策引出的；上级计划由下级计划完成，下级计划是在上级计划的指导下制定出来的。例如，业务经理在确定自己的目标④时，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②，同时，其目标需要通过执行级目标⑦来完成，必须考虑目标应切合实际，不能太低或太高。

为了使信息技术发展与企业组织的目标相协调，许多企业采取的一种办法是提升主管信息技术的负责人的地位，使之进入组织的高级决策层，因此出现了首席信息主管（Chief In_- formation Officer，CIO）这一职位。CIO作为企业中分管信息工作的最高管理者，其职能与信息技术有着天然的联系，但其角色绝不同于一般的计算机网络、数据中心或系统开发的管理者，在管理范围和视野上也高于系统分析师。CIO的核心工作是规划，即保证企业的信息资源拥有和合理分布。许多大型企业在将组织内部的信息系统的开发、运营、数据管理等职能都外包出去之后，却仍然保留着CIO，并在不断强化CIO的管理职能。CIO关注的焦点问题随着信息技术的进步和企业竞争战略的变动也在不断变动。不同类型的企业，信息技术发展水平不同的企业，其CIO的职责也不完全一样。一般来说，需要CIO关注的问题主要有以下几个方面。

1）保证企业信息决策的适宜性和价值性。一方面CIO要深入了解企业发展的大政方针和总体战略，以及本行业信息技术的应用发展水平，洞察萌芽技术的应用机会和方向。另一方面要使企业决策层了解信息技术对企业的价值，了解信息技术应用的后果和所需的各项实施条件。

2）组织制定企业的信息战略规划。保证规划所需的组织、时间和人力资源等条件，规范规划工作程序，使规划目标符合企业的长远利益，并使企业为贯彻和执行规划做好必要的准备。

3）使企业的信息资源有效、合理地分布。使企业拥有适宜的信息平台，以及可靠的信息能力；对各项信息资源的价值进行合理评价，使之协调发展并不断改善；建立起有效的信息管理结构；最大限度地减少各种机会损失和资源浪费。

4）保持信息技术开发与应用水平的平衡。既要保证信息技术部门与用户业务部门的发展相协调，支持和及时推广有应用价值的研究项目，同时也要使各个业务部门的应用发展相协调，适时组织各种培训和学习，促进后进部门的发展和企业信息环境的改善。(www.daowen.com)

3.管理信息系统总体规划的过程

进行管理信息系统的总体规划，可以分为以下步骤进行，如图8-4所示。

1）确定规划的基本问题。包括确定规划的年限、规划方法的选择、规划方式（集中或分散）的选择以及是采取进取型还是保守型的规划等。

2）收集初始信息。包括从各级主管部门、竞争者、本企业内部各职能部门，以及从各种文件、书籍和报刊、杂志中收集信息。

3）现状评价和识别计划。包括分析系统的目标、系统开发方法；对现行系统存在的设备、软件及其质量进行分析和评价；对系统的人员、资金、运行控制和采取的安全措施以及各子系统在中期和长期开发计划中的优先顺序等进行计划和安排。

4）设置目标。由企业组织的领导和系统开发负责人，依据企业组织的整体目标确定信息系统的目标，包括系统的服务质量和范围、人员、组织以及要采取的措施等。

5）准备规划矩阵。由信息系统规划的内容，依据相互之间的关系组成的矩阵。

6）～9）分析各种活动。将上面列出的各项活动进行分析，分为一次性的工程项目活动和重复性的要经常进行的活动，并指出需优先进行的项目。由于受到资源的限制，各项活动和项目不可能同时进行，应该依据项目的重要性和风险的大小以及效益的好坏等，正确选择工程类项目和日常性重复类项目的组成，并排出执行的先后次序。

图8-4 总体规划步骤

10）确定项目的优先权和估计项目的成本费用、人员。

11）编制项目的实施进度计划。

12）写出管理信息系统开发的总体规划。将信息系统开发的总体规划，整理成规范的文档，在成文过程中，要与用户、系统信息的开发人员及各级领导不断协商，交换意见。

13）报送总经理批准。整理成文的管理信息系统的总体规划，必须经过总经理批复才能生效，否则只能返回到前面某一个步骤，重新再来。

4.信息系统总体规划的组织

规划信息系统时，需要进行很好的组织才能取得好的效果，关于信息系统总体规划的组织，需要注意下边几个方面。

（1）高层领导参与

总体规划不仅要对其各项规划内容做出回答，同时还要对规划中所提出的方方面面的相互关系做出规划。为了实现规划目标，首先必须组织一支在最高层领导支持下的强有力的规划队伍。这个队伍要在高层直接领导下，由负责全面规划工作的“信息资源规划者”和规划“核心小组”组成。在这里需要着重强调的是最高层领导必须自始至终地参与全部的规划工作。经验表明，没有最高层领导参与，规划工作注定要失败。没有高层领导参与，所做出的规划看起来似乎挺完善，实际上无论怎样好的开发人员都不可能具有管理方面的丰富经验，也就难于理解信息需求的真实内容。因此他们所做出的规划，虽然富有创造性，但很难被高层领导所接受，有时还会引起系统内部的一些不必要的争议和矛盾，整个规划工作成为时间的浪费。高层领导的直接参与，能够使他们真正理解规划组在做什么以及这些工作对系统的未来将产生什么影响，同时还可以完成各方面人员之间的协调工作，把握规划方向。总之，高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。综合考虑，有以下几方面的原因。

● 信息是各行业、各组织中极其重要的资源，它关系到组织的兴衰，关系到各项战略决策。任何重要的资源，都需要从最高层开始规划，信息资源也不例外。作为高层领导，亲自参与规划工作，能够更好地了解规划内容，把握规划方向。

● 当规划中出现了争议和问题时，只有高层领导出面才能得以解决。高层领导凭借他对规划目标的独特理解和较高的威望，在解决争议时会发挥重要作用。

● 规划中经常会发现一些弊病，导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层领导。在规划过程中，分析工作导致系统内处理过程的重组和管理机构的调整，只有得到高层领导的认可，才能付诸实施。

● 信息系统开发的效率是至关重要的。为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自上向下的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层领导的确认。只有制定出全局的信息结构，以此为基础指导各层子系统的工作，才能保证各子系统的开发工作符合总体工作要求，减少资源浪费。

● 总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须由高层领导做出最后的决策。总体规划是宏观的、具有指导意义的。总体规划完成后，需要对下一级各子系统进行全面的、更详细的规划或实施具体开发，这些子系统的开发工作不可能齐头并进地进行，必须有计划、有步骤地逐步实施。

● 总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出现一些问题，必须由高层领导负责协调解决。

（2）企业组织内总体规划的组织

企业组织内的信息总体规划工作，需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在企业组织的最高层领导直接领导下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组组成，通过一批用户分析员与广大的最终用户相联系。信息资源规划者应该是一名掌握规划技术并具有丰富的实际工作经验的人，这样的负责人最好出自高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。通常情况下，企业组织里很难挑选出既具有规划方法论知识，又具有丰富的管理和系统开发经验的人员，可以选出管理经验丰富、有科学头脑、有很强的组能力又有责任心的管理干部，通过必要的培训学习，并在外请顾问的帮助下来承担这一重任。外请顾问应该是信息系统开发方面的专家，他必须能提供一套成熟的、得到验证的科学方法。外请顾问一般不会受到本企业组织过去历史的限制和影响，他将会很好地解决将来的工作方式应该怎样的问题。

对于信息系统的总体规划工作，应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员和数据处理管理人员组成，应该包括组织内的业务负责人、财务负责人、数据处理负责人、系统分析负责人。核心小组成员由外请顾问进行培训，在其指导下完成总体规划的全部工作。

经验表明，总体规划成功与否，关键在于组织内最高层领导是否全力支持和高层管理人员是否亲自参加。领导班子内部意见不统一或没有高层管理人员参加，只交给一些中低层管理人员或外请人员搞总体规划，往往以失败告终。