（一）企业简介

某集团是全国120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司。该集团成立于1984年，发展至今，已成为一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息、产业领域内多元化发展的巨型企业集团，在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。

（二）实施可行性分析

1.必要性

（1）自身发展的需要

对该集团来说，引进ERP系统是必要的。该集团在1997年后步入了迅猛发展的高速增长期，从1994年到1998年公司的销售额年平均增长率高达43%。这种高速增长对集团内部的管理能力尤其是信息、系统的要求越来越高，而集团原有的管理程序软件已经很难支撑这种高速运转。尽管在1996年该集团就取得了国内PC市场销售量第一的排名，但这更多的是依托“毛巾里拧水”的运作管理而不是系统的信息化管理能力的提升。加之1997年北京分公司与香港分公司整合后，在不同的发展背景下成长起来的几家公司具有各自的信息管理系统，各自孤立，互不兼容，一度出现“头”对“手脚”指挥失灵的状况，新的企业格局对信息、系统提出了全新的要求：除原有的准确与及时外，还要求提供集成的、全国性的、可指导业务运作的数据支持。

（2）市场竞争的需要

IT技术发展的日新月异、国内外同行业竞争的加剧，使该集团面临着国内外各大公司的巨大挑战，另外该集团制定了进军世界500强的目标。在这种形势下，需要引入先进的管理系统以实现快速稳步增长。ERP不仅是一个信息系统，更是一种先进的管理系统，集团引进这种先进管理系统是在新形势下最终赢得胜利的必然选择。

2.可能性

十几年来，集团通过在高速发展中进行“跑动中调整”，已初步具备了实施ERP的实力和抵御ERP风险的能力。

（三）系统选型

选择ERP对该集团也是一个痛苦的选择过程。选型过程中，考虑到集团正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，集团决定购买成熟的ERP产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，该集团决定购买国际上先进的管理软件。经过调研论证，该集团认为SAP的ERP软件功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品无法比拟的。为此公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的平台（在2002年6月，该集团适应发展的需要又与Oracle联手，开辟出新的发展空间）。

决定选择SAP后，集团与SAP公司及德勤公司的咨询顾问进行合作，由德勤为集团做项目的整体咨询，并提供了一套德勤的FastTrack实施方法论和流程改造及设计模板。作为产品提供方，SAP公司花了半年的时间对该集团的需求做了总体分析，并对集团现有成熟的管理方法有机地与SAP系统进行了整合，为以后的正式实施奠定了良好的基础。

（四）系统实施

1.实施进程

1998年11月9日集团正式启动ERP项目。11月23日，举行了全集团的“ERP项目启动誓师大会”。所有的职工都参加了大会，由集团总裁做动员报告。这样的大会，在集团的历史上是从来没有过的。ERP项目的实施按其进程可分为两个阶段：一期工程和二期工程。

（1）一期工程

一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务进行实施，分为五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中，财务模块称为FI（Finance），是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能。管理会计模块在R/3中称为CO（Controlling），也是ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等。销售与分销模块在R/3中称为SD（Sales&Distribution）；物料管理模块在R/3中称为MM（Material Management）；生产计划模块在R/3中称为PP（Production Plan）。

（2）二期工程

2000年5月27日该集团ERP二期工程启动誓师大会召开，明确了项目实施的实施范围、组织保障、原则范围、目标计划及奖惩措施。业务范围包括MM（Material Manage_- ment），SD（Sales&Distribution），FFCO（Finance/Controlling，财务会计/成本控制），HR（Human Resource）；地域范围包括9大平台，沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、广州、深圳；公司范围包括集团神州数码科技发展公司（LTL）、集团网络公司（LNL）、集团神州数码系统集成公司（LAS）；指导原则是推进速度优先、先“僵化”再“优化”、推广优先。参加单位有运作中心、财务部、外埠平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等。组织保障包括神州集团总部和9平台同时搭建的ERP项目组，协同工作，必须是“一把手工程”。

2.组织变革

刚开始上ERP时，该集团只是把ERP当做一个IT项目来做，项目组以技术部门的人为主，由技术部门推动业务部门做，而业务部门并不积极，业务流程的设计优化根本没法深入，项目也无法推进。所以从1998年11月开始实施ERP，投入上千万，项目进行了4个月却没有成效。面对重重困难，1999年4月，集团毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由集团掌管财务和人力的助理总裁出任项目总监，直接对总裁负责。1999年5月成立了ERP业务流程小组，由时任集团常务副总裁担任组长，各业务部门主要负责人带动一大批部门骨干员工加入ERP项目。业务部门梳理了现有的流程，在技术项目组的全面支持下对原有业务进行了调整，实现了业务流程系统化、集成化，然后把优化后的流程在ERP系统中实现，实现了流程电子化。(www.daowen.com)

3.“一把手工程”

历年来，人们都称ERP实施是“一把手工程”，这一点我们可以从该集团神州数码ERP二期工程的实施组织中得到一些启示。

该集团的ERP项目是由一把手亲自抓的，由一位集团副总裁任项目总监，各平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长，平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会，由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组。可见，项目实施中由集团“一把手”负责整个企业的ERP实施，而在各下层组织中也有必要的授权，由相应部门的一把手负责，各平台、部门的一把手都成为了ERP实施负责人，真正贯彻了“一把手原则”。

神州数码总裁的话可以加深对此的理解：“集团的领导决心是很大的，但对实施过程中的难点也并不是从一开始就非常清楚的，在实施过程中需要领导亲自去拍板，真正体现出ERP是“一把手工程”。很多重大决策涉及企业运作程序的调整，需要一把手想清楚，这对很多企业来说是一个难点，其次牵涉到业务流程时，实际业务流程与ERP业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要。有些时候只能先按照ERP流程去做，再逐步优化，也就是所谓的‘先僵化后优化’。”

图4-12 ERP实施系统组织结构示意图

由于实施ERP要进行业务流程重组（BPR），这可能涉及人事的变动、岗位的增减、职能的调整等，这些变化并非个人能够简单地决定，往往需要领导班子对此进行深入的讨论，最后在一把手的主持下做出决策。因此在实施ERP的过程中，一把手不仅仅是简单的挂帅，更要在复杂的、动荡的业务流程优化过程中做出一系列重大决定。这在该集团ERP的实施中得到了充分的体现。

（五）实施效果

集团ERP项目实施取得了明显的效果。主要表现在以下方面。

第一，通过ERP的实施，培养了一批人才。

人才是企业核心竞争力的核心，也是该集团长期以来最值得骄傲的财富。ERP项目的实施，为集团培养了一批骨干人才。有这批人做种子，集团的精神和文化会得到进一步提升和弘扬，他们在公司的发展就是公司核心竞争力的体现。除此之外，这批具有业务、lT和管理三方面知识的人才在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变，这代表和体现了行业发展的需要，也是集团未来人才培养的方向。

第二，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，业务运作效率明显提高。

ERP系统增强了该集团的动态应变能力，把客户需求和企业内部的制造活动、供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，使该集团适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产计划正常进行。它还可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。该集团在实施ERP后业务效率的提高也是非常明显的。在2000年8月7日的新闻发布会上，集团常务副总裁宣布：“ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到1天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。公司从1999年起利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。”

第三，企业运作成本降低。

ERP的实施使集团的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因环节重复而造成的损耗。它对公司经营运作成本降低方面有着巨大作用，随着ERP系统在公司长期稳定地使用，员工对系统的熟练程度和认识的加深及ERP功能的深度利用日益明显。此外，从公司的IT拥有成本（即TCO，其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施能够降低IT的运作成本。

第四，对风险的控制能力加强。

ERP通过对企业资源计划的优化管理减少了集团在经营发展中面临的风险，通过实时、有效地进行数据的长期积累，推动了企业的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化，为公司的决策提供了迅速灵活的信息，进而提供了能支持长期增长的、先进的集成信息管理平台，增强了集团抵抗风险的能力。

第五，为集团战略的制定提供服务。

ERP的实施为集团在2000年迎接Internet时代挑战，进行历史性的战略调整创造了条件。没有ERP系统的实现，公司进行的战略调整就缺少了基本的管理和信息基础，就有可能影响到战略调整的实施。

在战略决策和战略目标的制定方面，ERP也能为集团提供支持。信息技术的发展加快了信息传递速度，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量。越是成熟的业务，越能看出规律性的东西。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。该集团ERP的实施，为企业进行信息的实时处理、做出相应的决策提供了有利条件，并通过对历史数据进行积累，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。利用ERP帮助我们实时、有效地进行数据的长期积累，最终为科学战略的制定提供服务。