（一）发展现状

该公司被誉为全世界最令人生畏的零售商。1955年，该公司还默默无名。1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州本顿维尔市开了第一家折扣连锁店，1969年正式成立连锁有限公司，当时该公司还只有十几家百货商店和十几个特价店。1979年，该公司全年销售额首次达到10亿美元。20世纪80年代，该公司的连锁店已经扩展到11个州，销售额迅速增长。1991年该公司以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。1993年，该公司第一次超越西尔斯荣登世界零售业榜首，此后，一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。1996年，该公司进军中国，同年销售额达1050亿美元，遥遥领先于同业，成为全世界第一家销售额突破1000亿美元的连锁店。2005年年初，该公司连锁店的年度营收总额达到了2198.1亿美元，终于将埃克森美孚石油公司拉下马，登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。据法新社报道，该公司如今在全球拥有4150家连锁店，员工数目也达到了120万人。

早在20世纪80年代初，该公司就开始从中国采购商品。1992年7月，该公司获准进入中国，在香港设立办事处。1996年该公司在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员店。2001年12月，该公司在深圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照，这家世界第一大零售连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。每年该公司位于深圳的全球采购中心从中国采购大量商品出口到该公司在全球其他国家的商店。目前，该公司已经在中国20个城市开设了40家商场，拥有2万多名中国员工。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年达到150亿美元，该公司在中国已进入快速扩张时期。

该公司的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。该公司之所以能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅，在很大程度上，在于其拥有一个强大的，涵盖监控采购、管理、服务等功能在内的信息系统。可以说，所有的成功都是建立在该公司利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与传统物流整合的基础之上。

在该公司庞大的集团式购销网络中，以卫星通信和计算机管理为代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。1977年，该公司花费几亿美元安装了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。20世纪80年代初，互联网还没有进入商用领域，许多零售商还在讨论是否应该“信息化”的时候，该公司就花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，并于1983年发射升空并启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。1988年，该公司建立起全美最大的私人商用卫星系统，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供了保证。该公司先后花费6亿多美元建起了目前的计算机与卫星系统。借助于这套庞大的信息网络，该公司的各部门沟通、各业务流程都可以迅速、准确、畅通地运行。

该公司有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，该公司每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。通过信息系统，该公司可在1小时之内将全球4000多家门店的每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。信息系统辅助的全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率提高一到两个百分点。高科技管理零售数据，不仅在采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计。内外部信息系统的紧密联系使该公司能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，使销售、订货与配送保持同步，这一切都因为有强大的信息系统做支撑。通畅的信息流和高效的后台支持使该公司独具竞争优势。

该公司一直以来对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMI-ECR产销合作（1989年）。

该公司与INFORMIX合作建立INFORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会由计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，计算机会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的计算机安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。依靠供应链管理信息系统，该公司总部可以随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等。该公司就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。

在信息技术的支持下，该公司能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是该公司取得成功的充分条件，但它却是该公司取得成功的必要条件。这些投资都使得该公司可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。在强大的技术支持下，如今该公司已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立计算机化连接，供货商自己就可以对该公司的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树样有机地联系在一起。

该公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，它正成为供应链时代的新主宰——链主。该公司利用信息技术有效地整合物流及资金流，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collabo_- rative Planning Forecasting and Replenishment）供应链计划管理模式的理论和实践。1995年，该公司及其供应商Warner-Lambert，以及他的管理软件开发商联合成立了零售供应和需求链工作组，进行CPFR研究和应用并获得很大成功。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性，提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。

（二）该公司供应链管理信息系统的建设

1.供应链管理信息系统

世界上最大的零售巨头公司大厦的墙上写着这样一句话“没有不断的IT投资就不会有成长”。该公司在美国总部可以监控全球门店的生意，其销售模式和高效的信息系统在业界备受推崇。采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了该公司的核心竞争力。

该公司给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。该公司在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房、货物运输车辆以及合作伙伴（如供应商）等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。该公司的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链，而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，该公司的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。通过IT技术构建起基于Internet的供应链管理系统，企业突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。

随着SCM（Supply Chain Management，供应链管理）在零售领域的逐渐应用，供应链条上的各环节企业，无论是处于上游的供应商，还是位于下游销售终端的零售商，面对消费需求的千变万化和争夺客户资源的竞争不断加剧，都迫切需要把供应链上各环节企业的资源进行有效整合，建立一套高效的、基于供应链管理的快速反应系统，即QR（Quick Re-sponse），以应对销售终端市场的需求变化，降低整个供应链的运营成本，并提高整个供应链的市场竞争力。

QR系统最早由该公司、凯马特等为主力开始推动，并逐步推广到整个纺织服装行业。美国的纺织服装行业在应用QR系统之后，产业结构趋于合理，产品的产销时程由原来的125天锐减至30天，大大缩短了产品在制造、分销、零售等供应链各环节上的运转周期，使整体供应链的运营成本得以大幅降低，并大大提高了企业的竞争力。

1986年以后，美国百货公司和连锁业也开始导入QR系统。随着QR系统在零售领域的应用日益广泛和深入，QR系统的功能结构也得到了不断完善和补充。该公司是QR系统的重要推动者之一，回顾该公司的QR实施过程，可将其分为三个发展阶段。

（1）QR系统的初期阶段

该公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统，这两大信息系统的建设为该公司实施QR奠定了技术条件。1986年它与Seminole公司、Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的QR系统。当时双方合作的领域仅限于订货业务和付款通知业务。通过EDI系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，并节约相关事务的作业成本。

（2）QR系统的发展阶段

为了促进零售业电子商务的发展，该公司与其他商家一起成立了VICS委员会来协商确定零售业内统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。该公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应商传送POS数据。供应商基于该公司传送过来的POS信息，可及时了解该公司的商品销售情况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

供应商利用EDI系统在发货之前向该公司传送预先发货清单ASN（Advanced Shipping Notice）。这样，该公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率提高。在接受货物时，用扫描器读取包装箱上的物流条码，把扫描读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应商支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果是，该公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，该公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。

（3）QR系统的成熟阶段

从该公司的实践来看，QR就是零售商和供应商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是及时方式（JIT）在零售领域的一种应用。

该公司由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，从而提高了供应链的效率。例如，在该公司的一家商店里出售某种品牌的粗斜纹棉布衬衫。由于这种衬衫的供应商的计算机系统已与该公司的POS/MIS系统连接在一起，供应商每天都可以到该公司的信息系统里获取数据，包括销售额、库存情况、销售预测、汇款建议等。该公司的决策支持系统（DSS）会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售状况。

此后，供应商根据订单通过配送中心向该公司的商店补货。从下订单到货物送抵商店的时间是3天，而在20世纪80年代，这个过程需要花1个月左右的时间。

在美国，该公司做得更为超前。该公司的计算机系统与Lee牌服饰厂商进行连接，顾客直接在该公司的商店里量身定做Lee牌新款服装，在不到3天的时间内，定做服装就会送到。

零售商通过将POS/MIS系统与厂商的计算机系统相连，实现降低库存、加快资金周转的目的，而对于厂商而言，其意义远不止于此。厂商投入巨资塑造品牌就是为了增加销量，提高市场份额。在这个过程中最提心吊胆的莫过于偏离了市场需求，而供应链快速反应系统的建立将使最真实、最新的顾客需求信息提供给厂商营销总裁。

2.配送中心管理信息系统(www.daowen.com)

与巨大的商品销售数量相适应，该公司拥有一个巨大、高效的商品配送系统。它有30家为美国本土商店服务的配送中心，有12家为国际商店服务的配送中心。配送中心24小时昼夜不停地工作，平均每个配送中心负责的商店数量少则七八十家，多则100多家。依靠先进的计算机系统，配送中心从收到商店订单到向生产厂家进货和送货，只需2天时间。该公司2000年在物流方面的投资是1600亿美元，现在的业务要求投资继续增长到1900亿美元，因此该公司又投资了250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。该公司的美国商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心，是由该公司独资建立的，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。该中心的建筑面积为12万平方米，总投资7000万美元，有职工1200多人。配送设备包括200辆车头、400节车厢、13条配送传送带，配送场内设有170个接货口。中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚州等6个州的100家连锁店配送商品。

快速反应运输系统是该公司业务流程的另一关键组成部分。1996年，该公司就拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证货物从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，该公司可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，该公司85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50%，其结果是该公司的销售成本低于同行业平均销售成本2%～3%，成本差异使“天天低价”成为可能。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过采购计划核对、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。一旦商店提出进货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，将来贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去。传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否收取这些商品，取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，该公司可以精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人不必等待，可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得该公司在激烈的零售业竞争中技高一筹。该公司可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，该公司既节省了存储空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例，在该公司是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，该公司的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额十分惊人。

3.存货补充系统

为了达到供应链的平滑，该公司的补货系统采取高技术的运作方式。具体地讲，它采用了UPC统一的货品代码。有了代码就可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在公司的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。这个自动补货系统可以自动向商店经理订货，这样就可以非常及时地对商店进行帮助。经理们在商店当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商店当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种商品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到。所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到该公司在世界各地的办公室当中，世界各地的信息又都可以传送到总部来。只要有一个订单，该公司就可以通过这种电子方式和供货商进行联系。

公司使用的存货补充系统为折扣商店带来了巨大的成功，于是它使用同一系统使自己进入了截然不同的、新的零售行业。以仓储俱乐部为例，这是一种高折扣、批量出售商品的商店，不提供任何不必要的服务。1983年，公司创办了山姆俱乐部，以便同该行业创办者普赖斯俱乐部（Price Club）及凯马特百货公司所拥有的Pace会员仓储店竞争。在不到4年的时间里，山姆俱乐部的销售额已经超过普赖斯和Pace，成为美国最大的批发商品俱乐部。此外，公司还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店、大型超级市场等。

该公司还有一个非常好的系统，可以让供货商们能够直接进入到公司的系统，叫做零售链接。供货商们可以在公司的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖得怎么样。他们知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。通过零售链接，供货商们就可以了解销售情况，决定生产计划，这样他们的产品成本才能降低，从而使整个过程成为一个“无缝”的过程。

零售链接的“原型”是该公司和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。为了降低营销成本，1987年7月该公司和宝洁公司建立合作联盟。对于合作的形式和内容，山姆·沃尔顿说：“为了推动我们的业务发展，通过联盟形式，借助计算机实现信息共享。宝洁公司可以调用该公司的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯进行财务管理，更重要的是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方进入到一种新的境地。”

双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和该公司双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻该公司实行协作管理。根据合作团队的计划，该公司于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑“JUST-IN-TIME”型、追求低库存的自动定发货系统。

双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓该公司物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（滞销商品库存过多，而同时畅销商品断货）。

该公司则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。该公司将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅不用从事具体的物流活动，而且由于企业间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是：各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在该公司的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。

显然，EFT系统的导入不仅提高了企业之间结算的效率，而且大大降低了两个企业之间的间接成本。对于宝洁公司来说，EFT系统加速了资金的回笼，提高了资金周转率；对于该公司来说，由于具备实时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行（此前有先期垫款要求），同时，也加速了它的资金周转，提高了资金效率。宝洁公司和该公司之间的产销联盟所产生的另一个重大的积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的多环节流通体制。

事实证明，自宝洁公司与该公司实行产销联盟以后，该公司店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。从此以后，该公司一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了基础。

对于该公司而言，因为其新型销售体制的建立和拓展，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。从此，该公司与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以该公司为核心的产销协作网络。

信息系统也帮助该公司与供应商建立了友好融洽的协作关系。该公司给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而该公司仅为29天，这大大激发了供应商与该公司建立业务的积极性，从而保证了商品的最优进价。如此高效率的财务结算，只有有了全球化的高带宽网络才可能实现。

4.客户关系管理系统

为了提供高水准的客户服务，该公司能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于该公司能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

该公司堪称通过数据库有效实施客户关系管理的典范。公司从1962年起于美国阿肯色州开始了第一家商店的运作。随着公司不断向新市场扩展，要满足客户群不断扩大的多样性需求越来越难了，在某个商店好卖的东西并不意味着在另一个商店好卖。在这种情况下，公司意识到为了使各分店做出准确的决策以满足客户的需要，就要求公司对分店层次的客户数据做出详细的记录和分析。在20世纪90年代中期，公司已存在的信息系统仅能提供有关概要和平均的数据，也就是说，公司在做出客户方面的决策时只能根据平均数来处理，但这些平均数并不能代表每个连锁店的具体情况。为此，公司设计并建立了新的数据库解决方案，使得采购员、店员和供应商等合作伙伴能够获取详细信息以帮助公司更可靠地接近其目标——在正确的时间为每个分店提供正确的产品。

该公司需要一个可扩展的、灵活的信息结构来收集和分析整个公司的产品和活动信息。在信息系统重建之初，公司就将目标定位于“建立与竞争对手不同的、具有超前性的世界级数据仓库”，数据库的基本要求是“可知晓某个商店内发生的任何事情”。目前，公司能够运用已建立起来的数据仓库管理其成长和投资，并为客户提供价格可能最低的产品。

公司最初容量为700GB的数据库储存了销售和运输数据，但在20世纪90年代中期该数据库容量被发展到7.5TB和24TB，1999年又被发展到101TB，成为世界上最大的商业数据仓库。一些新型的数据，例如库存、预测、人口统计、标准组件、减价信息、回报率数据以及购物数据等都被不断地加入其中。这个数据库按商品、按分店和按天保留了连续滚动65周的数据。这个信息系统运行于使用NCR Teradata数据库的多个NCR World Mark大型并行服务器上。公司的采购人员、服务人员和后勤人员以及4000多个供应伙伴，可以对数据库进行直接访问。有50多个应用程序运行在该系统上，用户可以依据需要进行咨询。系统能够在一个星期内处理40000多个查询。

数据库使该公司能更好地聚焦于各分店层次的补给情况，并为其采购人员和供应商提供精确的信息，从而实现在正确的时间为每个分店提供正确的产品的目标。依赖于数据仓库，该公司做到了“每一项成本、每一件商品都被仔细分析过，每天都能做出更好的业务决策。”具体地，通过这个系统，采购人员和厂家能查询和分析每个商品在分店的销售趋势，从而做出关于补给商品的及时决策，并把握客户购买趋向，分析季节性购买趋向，从而做出合理的降价决定，还可在任何时候对商品数量和流动做出反应。由此，该公司几乎做到了，当顾客走进一家分店并做出购买决定时，公司已经准备好了顾客想要的东西。

此外，该公司不仅允许公司内部的人员使用这个系统，而且还将该系统向外部供应商开放。利用这个系统，公司的供应商伙伴可以分析顾客的购买方式。对信息的访问使得供应商与该公司的采购人员在管理各分店的库存和发现当地的商机上密切合作。一些供应商开始使用该公司的信息系统为顾客定制独特的销售计划，从而实现更好的产品销售。信息系统的对外开放显著地提高了厂家和供应商对顾客需求的敏感性，降低了产品成本，改善了预测水平。

自从重建了数据仓库和分店层次的补充流程，该公司有货率提高了近10个百分点，达到96%，而其竞争对手却做不到这一点。能够对每一分店和每种产品进行正确补给成为最重要的竞争优势之一。此外，在实施这个系统后，随着采购人员将越来越多的业务要素整合到一起，他们更能够真正地理解和管理商品和品类的利润。总之，通过重建面向客户关系的数据仓库，该公司实现了将数据转化为可执行的业务信息，也就是说，公司能够满足顾客想要的正确的商品、分店、时间和价格，从根本上改进了管理供应、库存、区位选择、广告、价格等能力，还发现了许多新的商机。例如，山姆俱乐部就是借助了数据库信息将自身转化为一个直接面向市场的营销组织。

该公司的成功经验在世界上可以说是独一无二的，其成功的原因，在很大程度上，归功于拥有一套高效率的供应链管理信息系统。这使得该公司理所当然地成为世界零售业的霸主。对我国相当多的企业来说，要想完全按照它的发展模式进行是不现实的，且不说该公司拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。但是，这并不意味着我们只能面对它的优势望洋兴叹，踯躅不前，该公司借助信息化战略获得巨大成功的经验对同样处于信息社会的中国商业企业来说，有着很大的借鉴意义。