ERP从MRP和MRP-Ⅱ发展而来，除继承了MRP-Ⅱ的基本思想（制造、供销和财务）外，大大地扩展了管理模块，例如，融入了多工厂管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信等在内的多种模块。它融合了离散型生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求。与MRP-Ⅱ一样，ERP的主线也是计划，但已经将管理的重心转移到财务上，在整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。总之，ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等模块，几乎涉及企业的所有方面。

由于各个厂家ERP产品的风格和侧重点不尽相同，所以ERP软件系统的功能模块结构也相差较大。但在基本原理的角度上，ERP系统基本都应包括下面的4种功能：财务管理、生产控制、物流管理和人力资源管理。这些功能组合在一起，它们之间有相应的接口，能够很好地整合在一起，构成一个有机整体发挥ERP的功能，从而对企业进行管理。

1.ERP功能模块分析

（1）财务管理

财务管理分为会计核算和财务管理两大模块。会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经营活动中的变动过程及其结果，包括总账、应收账、应付账、现金、固定资产、工资和成本等管理模块。财务管理基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动，它侧重于财务计划、控制、分析和预测。

（2）生产控制

该功能是ERP系统的核心所在，主要包括生产计划管理、车间作业管理、质量管理及设备管理等模块。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时，各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯地进行，而不会出现生产脱节、延误生产交货时间。

生产管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各个部门去执行，即生产部门按此生产，采购部门按此采购等。

（3）物流管理

物流管理主要包括分销管理、库存控制、采购管理等模块，其中分销管理模块大致有三个方面的功能：对客户信息的管理和服务、对销售订单的管理、对销售的统计和分析；库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最低限度地占用资金；采购管理用来确定合适的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。

（4）人力资源管理

人力资源管理主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算等模块，负责对企业的人力资源进行全局管理。

2.ERP的实施

（1）ERP系统的实施流程

ERP软件的实施是一个实用性强、牵涉面很广的管理系统的实施，实施ERP可以说是一项管理革命，不仅要严格按照ERP软件的实施方法论进行，还必须与导入ERP的企业的实际情况相结合。有效实施ERP的重要基础包括建立实施团队、明确目标、制定切实可行的项目计划、选择合适的ERP厂商和产品、有效的人力资源安排等。

企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织并在正确的方法指导下分步实施。从大部分企业的经验来看，ERP项目能否成功实施是ERP系统应用成功与否的关键，ERP系统的实施应围绕项目实施开展。项目管理贯穿整个ERP项目的全过程，包括对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择以及对ERP系统的实施进行全面的管理和控制。

典型的ERP项目管理通常包括前期工作、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成6项主要内容。(www.daowen.com)

1）前期工作。“良好的开端是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到企业能否取得预期效益的第一步。在这个阶段企业主要对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以项目合同的方式与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。

2）项目选型。前期工作完成后即进入项目选型阶段，这个阶段的主要工作是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。选型对于企业来说是至关重要的一个环节，只有选对了正确的软件，才能保证企业在以后的工作中沿着正确的道路做正确的事情。

3）项目计划阶段。项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，在这个阶段主要进行的工作包括：确定详细的项目范围，明确企业的现状、具体需求和系统实施的详细范围；定义递交的工作成果，确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统；评估实施的主要风险，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制；制定项目的时间计划，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排；制定成本和预算计划；制定人力资源计划。

4）项目执行阶段。项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。

5）项目评估及更新。项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量、更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。

6）项目完成。项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这个阶段，企业切莫掉以轻心，要开展以下工作，包括行政验收、项目总结、经验交流和正式移交等工作。

（2）ERP系统实施的风险评估

ERP系统应用是一项高风险高投入的项目，在导入ERP之前，企业需要对各种风险有充足的认识，并采取必要的防范和规避措施。可能遇到的风险包括选型风险（选择合适的ERP软件）、实施风险、转变风险等。

1）选型风险。选型风险产生于企业选择和购买ERP软件的过程中，主要有以下两种情况：一种情况是企业选择ERP软件时片面追求软件的先进性和功能全面性，花大价钱买进功能超出企业实际需要的最先进的ERP软件，结果导致实际实施过程中企业现有的实力不足以使引入的软件充分发挥作用，造成功能闲置，带来风险。另一种是企业在选型时片面追求便宜，只图少花钱，造成实施过程中引入的软件的功能不能满足企业发展的需要，结果钱是省了一些，但力气花了不少却无法收到预期的效果。

2）实施风险。实施风险存在于ERP系统实施的过程中，主要表现在以下几个方面：

● “目标侵蚀”风险。企业实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度是难以准确量化和描述的，企业在使用“量身定制”的软件时很容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不知不觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险，结果是不仅造成企业总体目标要求降低，而且企业改变现状的动力和力度也会跟着降低，最终收不到预期的效果。

● “业务中断”风险。ERP项目在实施过程中会产生各种各样的负面效应，例如实施时间过长造成员工疲惫，应用效果不大或影响了正常业务造成员工士气低落，实施中遇到员工的抵触情绪等，这些负面效应可能破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，造成业务的中断，对营运设备和环境造成影响，带来“业务中断”的风险。

● 财务风险。ERP是一项高成本的项目，而且实施过程中面临复杂多变的情况，这些都要求企业做好财务成本的预算工作。如果对实施成本或各种意外情况所需的支出预算估计不够，就会给企业带来财务风险，造成ERP实施困难，严重时还可能导致项目的搁浅。国内外因财务危机而失败的例子为数不少，企业一定要引起足够的重视。

● 外部环境风险。企业的外部环境也可能给ERP系统的实施带来风险。系统如果不符合政府法规或行业的要求，会造成违规行为；项目如果不能按期完成，不能达到预期的效果，会导致股东或供应商的不满。这些反过来都会影响ERP系统的顺利实施，形成外部环境风险，企业一定要充分考虑。

3）转变风险。ERP实施成功与否，最关键的因素通常并不在于IT技术本身，而在于企业对自身管理问题的理解和对先进管理思想的消化，在于实施中能否成功地促成员工思想的转变，以及是否实现了组织结构合理化和规范化转变。