但凡取得一些成功的企业，都把注意力转向ERP，而高端ERP的实施是一场管理的革命、机制的革命和思想的革命。它要从深层次打破旧的、传统的管理模式，转变人们的传统观念，变企业各项流程的模糊管理、弹性管理为透明管理，从而提高企业的工作效率。但是这种管理透明化的改革会触及那些得益阶层，从而会遭到或明或暗的阻挠。经过多年的尝试，许多问题已凸现在了我们面前。真正成功实施ERP的企业有多少，不少的企业搞了一半就撒手了，有的仅仅搭建了一个技术平台就宣称实施ERP成功，还有的交了巨额学费苦不堪言。

河南某集团公司就是其中之一。该集团在机械行业100强排名中居29位，是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520家重点企业和河南省重点组建的12家企业集团之一。该集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地跻身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业快速发展。

1998年初，该集团花费500万元购买Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，当年进展顺利，可是到了1998年8月，集团内部为了适应市场变化，开始了重大的机构调整。该集团公司原来以分厂的形式存在，各分厂的激烈竞争，导致内部制造的零部件高于市场价40%左右，进行大幅度的调整是必需的。由于实施ERP在先，公司结构大调整在后，集团高层领导更多地关注企业的生存、企业利润的最大化，并没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。当时所用的ERP软件流程是定死了的，继续运行已经失去意义，Symix厂商也想不出很好的解决方案，于是该集团不得不与Symix公司协商，项目暂停，如今成了企业的一个负担。

据专家分析，实施ERP的失败原因很多，其一，ERP是企业的“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程，可是，包括该集团在内的不少企业的做法却是领导虽然支持，却并未亲身参加，而是把这个权力移交给信息中心，只要求各部门积极配合。在实施过程中，信息中心对整体的把握和执行的力度都远远不够，分不清责任，无法进行惩与罚。其二，管理是为经营服务的，经营方向变化了，而管理本身不变，那么当然失败无疑。包括该集团在内的不少企业的ERP的实施缺乏系统、长远的规划，经营结构的调整、重要业务的重组均应在ERP实施之前考虑。否则，肯定会超出软件所适用的范围。其三，企业历史上形成的信息数据无法共享，各业务部门的数据存在重复或错误，增加了核对数据的时间和成本。其四，企业选择的ERP厂商顾问，能力不够。

该集团的“ERP之痛”给处于变革、信息化浪潮中的中国企业敲响了警钟：企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。BPR永远不是一些信息化从业人员所想象的那样，是一次适应计算机系统的流程调整（ERP+BPR），它是一场史无前例的革命。因此，“业务流程决定ERP”是一个很基本的结论。