（一）基本原理

波士顿矩阵也称成长—份额矩阵，是以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵示意如图4-7所示。

图4-7 波士顿矩阵

图4-7横坐标表示企业的相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手的市场份额的比率，以1.0为界限划分为高低两个区域。纵坐标表示企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限来划分为两个区域。

这样，波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型，如图4-7所示。

（二）波士顿矩阵的应用

1.不同业务对应的战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单分析企业在不同业务中的地位，从而针对不同业务制订有效战略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。四种业务类型的特点和战略应用见表4-8。

表4-8 波士顿矩阵四种业务类型特点和战略应用一览表

注：1.发展策略：目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。

2.稳定策略：目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金收入。

3.撤退策略：目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。

2.产品组合的发展战略

企业往往同时拥有“明星”“金牛”“问题”和“瘦狗”四种业务，因此，企业在总体上存在如何对各业务战略进行协调的问题。

1）成功的战略协调路线是：企业利用“金牛”业务提供的现金收益，用于支持“问题”业务的发展，使其成为“明星”业务；“明星”业务经过一段时间的发展后，由于市场的增长率水平逐渐下降，成为能够为企业提供大量现金收益的“金牛”业务；对于“瘦狗”业务企业则采取收缩或者撤退战略，从而使企业发展进入良性循环。如图4-8a所示。

2）企业错误的战略协调路线是：往往因为将“金牛”业务带来的现金收益和应该用于支持“明星”业务的投资转而投入“瘦狗”业务或风险较大的“问题”业务，而导致一系列问题，如图4-8b所示。

图4-8 波士顿矩阵的应用

a）成功的战略路线 b）失败的战略路线

【例4-3】X公司为食品生产公司，旗下分别有A、B、C、D四大类产品。这些产品相关的市场数据，见表4-9。在该四类产品市场上，X公司最大的竞争对手为Z公司。(www.daowen.com)

表4-9 四类食品2017年市场销售数据 （单位：万元）

【问题】

（1）请用波士顿矩阵分析X公司四类产品分别属于哪种业务？

（2）X公司对B、C、D产品应分别采取什么策略，并分析采取该策略的原因。

（3）请分析该企业A、B、C三类产品今后的战略发展方向。

【解答】

（1）A产品的相对市场份额为：4000/3200=1.25＞1.0；市场增长率为：15%＞10%。故A产品为“明星”业务。

B产品的相对市场份额为：3600/2900=1.24＞1.0；市场增长率为：2%＜10%。故B产品为“金牛”业务。

C产品的相对市场份额为：2500/4000=0.625＜1.0；市场增长率为：16%＞10%。故C产品为“问题”业务。

D产品的相对市场份额为：600/2000=0.3<1.0；市场增长率为：3%<10%。故D产品为“瘦狗”业务。

四类产品相对市场份额如图4-9所示。

（2）B产品是“金牛”业务。该类产品相对市场份额很高，可以为企业带来大量稳定的现金流。但由于行业前景不看好，应对其采取稳定策略，不再追加投资，保持产品的市场份额。

C产品是“问题”业务。该类产品的市场增长率达到16%，发展前景良好，同时其相对市场份额达到0.625，超过了0.5，说明该公司自身在C产品上具有一定的竞争优势，应该对C产品实行发展战略，追加投资、扩大市场份额，使其成为“明星”业务。

D产品为“瘦狗”业务，该产品的市场增长率及相对市场份额都较低，行业前景不看好；同时，该类产品的自身获利能力也较差，应对其采取撤退策略，逐步缩小规模，最后退出该领域。

图4-9 四类产品相对市场份额

（3）X公司三类产品的策略路线如图4-10所示。

A产品为“明星”业务，随着市场增长率的降低，逐步成为可以提供大量现金收益的“金牛”业务。

B产品为“金牛”业务，公司应尽力维持其相对市场份额，用B产品产生的现金收益支持C产品（问题业务）的发展，使C产品成为“明星”业务。

此外，因B产品的市场增长率仅为2%，该产品的市场今后可能逐渐萎缩，该产品可能成为“瘦狗”业务，公司应逐步缩减该业务并最终退出该领域。