在学校管理过程中，许多校长经常遇到这样几种情形：（1）经过几任校长的艰苦奋斗，学校管理与教育质量达到了相当高的水平，得到了社会各界与家长的交口称赞。作为新任校长，该怎样寻求新的突破？（2）经过多年的苦心经营，学校终于走上了良性循环的发展道路，办学经验被树为典型。作为一个老校长，怎样做才能使学校登上新的高峰？（3）一所成功学校的校长退休了，新校长继任后却发现，老校长是凭借资历、人格、情感等方式来管理学校的，新校长很难依靠机械效仿再创辉煌，应怎样解决这个问题？（4）在一所公认的薄弱校，按常规的模式和思路办学已不可能再有新的突破，作为校长，将如何实现自己的办学理想？

上述现象是中小学校长在办学中经常遇到的问题，需要引起校长与教育理论工作者的深思。在这里，笔者拟借鉴莫里森的第二曲线理论，提供一个问题解决的策略——寻求学校发展的“第二曲线”。

1996年，美国未来学院院长扬·莫里森（Y.Morrison）的 《第二曲线》一书出版。在本书中，他总结了世界许多著名企业成长发展的规律，提出了“第二曲线”理论。他认为，所谓第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，而第二曲线则是当企业面对未来的新技术、新消费者、新市场所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期。第二曲线的基本事实就是变化。这种变化包括许多方面的转换：社会、市场、个人和企业。

“第二曲线”理论具有如下特点：（1）“每一行业都必须面临第二曲线，因为这是由外部变化引起的，并非由一个公司本身能够控制的”（注：扬·莫里森.第二曲线 [M].北京：团结出版社，1997.6.）。对于企业，“第二曲线来自于三大力量：新技术、新的消费者和新的有待开发的市场”（注：扬·莫里森.第二曲线 [M].北京：团结出版社，1997.8.）。（2）两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织或个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。“第一曲线”往往代表着传统的、现实的发展状态（或者目标、模式），“第二曲线”往往代表着组织或个人未来的发展状态（或者目标、模式）。一个具有历史传统的企业若能坚固并经得起巨变，才能成功地从第一曲线跨入第二曲线。经过一段时期，时空改变了，这第二曲线又变成第一曲线，于是又要开创新的第二曲线，轮流交替。在两个曲线的世界里“变化”是确定和正常的。（3）两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的“关键人物（决策者）”永远不要停止寻求更好的策略，“你应该永远抱有这样的信念，尽管现在所采取的策略不错，也应该相信，还有更好的策略，这样就能够消除许多第二曲线背后的假象”（注：扬·莫里森.第二曲线 [M].北京：团结出版社，1997.68.）。（4）在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是“领会变化”。实施“第二曲线”策略，实际上是面向未来的，而未来是不确知的，因此，“关键人物”要充满希望和自信，积极寻找时机，要敢冒经营的风险，否则就要导致经营失败。（5）两条曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，是一种质的变革。与此同时，两条曲线转换的过程中，决策者要冒着较大风险，往往要经历经营业绩的下滑期。

莫里森认为，把握两条曲线具有如下作用：（注：扬·莫里森.第二曲线 [M].北京：团结出版社，1997.297.）（1）能够帮助企业考虑重大的变化，而不是那种递增式的、每一个公司在其发展周期中都必须经历的变化。（2）能帮助企业在巨大的变化之中拥有应付各种困境的战略手段。

学校发展与企业发展虽然有许多不同，但在管理理念与发展策略上却有许多相似之处。在我国加入WTO之后，学校作为服务贸易范畴，必将出现更多的竞争。竞争不仅仅局限于学校所在的区域之内，也来自区域之外，这就需要校长对学校发展要有一个新的思路，而“第二曲线”理论恰恰能给我们提供关于学校发展的理念与策略。

“第二曲线”理论给我们以如下一些启示。

1.学校发展的“第二曲线”在我国中小学管理中是客观存在的。尽管在理论与实践中尚无人系统探讨过这一问题，但实际上，许多成功学校的发展策略在客观上是符合“第二曲线”原理的。国内有些理论工作者分别从“高原期学校”、“特色学校”等角度研究了中小学管理与发展的问题，这些问题与“第二曲线”理论具有相似性。(www.daowen.com)

2.在学校的法人地位确定之后，校长是把握两条曲线的“关键人物”。莫里森认为，“我们无法预知未来，我们只能系统地考虑将来会发生什么，但由于未来还没有来临，我们也不知道将真正要发生什么，而它大多依赖于关键人物的选择和举措”（注：扬·莫里森.第二曲线 [M].北京：团结出版社，1997.37.）。

3.校长，尤其是成功学校的校长，要不断寻求学校发展的新的生长点——实施“第二曲线”策略。在市场经济的条件下，社会变革速度逐渐加快，任何一所学校办学模式或经验的有效性周期正在缩短。与此同时，社会却对学校的人才培养规格、质量提出了越来越高、越来越多样化的要求。如果学校不能适时转入“第二曲线”，那么，就将丧失发展机遇，处于被动地位，甚至会变成新的薄弱校。

什么是学校发展的“第二曲线”？借鉴“第二曲线”理论，我们可以这样定义：在办学成功或陷入困境之后，学校管理者为了寻求新的突破，达到一种新的办学目标而实施的一种面向未来的学校发展策略。

以上定义中的主体是校长，客体是学校。“办学成功或陷入困境”的两种状态是学校发展的“第一曲线”（学校正在经历的发展周期），前者往往指那种进入“高原期”的学校，后者往往指那些“薄弱校”。第二曲线是学校面向未来的发展目标或模式所展开的一次全新的学校发展周期。笔者认为，一所学校的发展周期由以下几个阶段组成：创业发展阶段、规范发展阶段、个性发展阶段和成熟发展阶段。（注：刘军.学校管理之周期性 [J].中小学管理，2001（9）.）实现第二曲线的目的是达到一种新的办学目标或模式，而这种目标或模式是建立在学校已有基础之上的，往往具有创新的性质。因此说，学校发展的第二曲线理论，实际上是一种学校的可持续发展理论，它是学校管理者对本校未来发展方向的一种选择，而这种选择可能是一种新的发展目标，也可能是一种新的发展模式。新的发展目标是指学校未来发展模式所要达到的预期结果，是学校管理者对所实施的一系列管理活动在被管理者身上将产生什么样的结果所作出的预先估计。任何发展模式都是为了实现特定的发展目标而创立的，发展目标是发展模式构建和实施的出发点与归缩，是评价发展模式实施效果的标准和依据。

实现第二曲线的过程是一个战略管理过程，是一种不断寻求“办学策略”的过程，因为它可以解决学校未来发展的方向和“桥”的问题。在办学过程中，校长们常常会遇到学校新的发展目标不够明确清晰的情况，这就需要制定学校发展战略，并通过许多策略不断摸索、寻求学校发展的第二曲线。

学校发展的第二曲线与“高原期”学校不同。“高原期”学校，是处于一种较高发展水平的状态（办学目标和模式），对于新的发展目标而言，“高原期”学校就属于第一曲线。学校发展的第二曲线则是指那些成功学校（含“高原期”学校）或不成功学校（含薄弱校）运用一定策略实现学校新的发展状态（目标、模式）。显然，二者的基本内涵是不同的。学校发展的第二曲线与特色学校不同。特色学校是学校的特殊性或个性在办学过程中的体现，它表现在教育思想、学生培养目标、教学风格和学校管理等方面。学校发展的第二曲线则是一种指向未来的办学策略，它谋求的是实现新的发展战略目标、新的办学模式。而这种办学目标或模式可能是具有本校特色的，也可能是没有明显的个性和特色的。如同企业一样，学校实现新的第二曲线的愿望，也往往是在学校的个性发展阶段就开始了。在实现第二曲线过程中，学校管理业绩往往要经历下滑与波动，决策者也要冒一定的风险。

学校发展的第二曲线与“第二曲线”理论虽然具有相似性，但并不是完全等同的。因为，学校与企业所处的内外环境不同，学校与企业达到第二曲线的方式也不同。企业实现第二曲线往往是突变的，跨越式的；学校达到第二曲线则往往是渐变的，是在原来基础上的扬弃和发展，这是由学校培养人才的周期性较长所决定的。