（一）目标管理法的概念

目标管理法（Management by Objective，MBO），其实质是一种管理上的激励技术，也是职工参与企业管理的形式之一。国外许多公司、企业已相继应用，并产生了一定的效果。

目标管理的创始人是美国管理心理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）。德鲁克生于1909 年的维也纳，他曾在法兰克福一家杂志社当编辑，1937 年移居美国纽约。起初，他给一家英国报业联合组织当记者，之后在多家银行和保险公司担任经济顾问，后来又成为美国一些大企业的经营改革与管理方面的顾问。

德鲁克的主要著作有《管理实践》（1954）、《管理效果》（1964）、《有效的管理者》（1966），这些著作都是以他过去30 年里从事各种顾问工作的实际经验为基础而写成的，其中，《管理实践》一书已成为当今目标管理的基石。德鲁克在该书中首次提出了目标管理的概念，并把重点放在各级管理人员中。1965 年，沃迪恩（G.Ordiorne）发展了这一概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，目标管理是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，而且由大家共同来对所确定的目标进行具体化，并检验实施情况和评价实施结果。

（二）目标管理法中目标的一般概念

目标管理法是指在管理过程中对设置的目标加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。目标管理法中的目标是在上级和下级联合参与下确定的，下级的工作是根据实现这种目标的程度来评价的。目标是任何一个管理部门努力前进的终点或目的地。目标管理法的作用有：①能指明方向；②可以作为激励因素；③能促进管理过程；④是管理的基础。

目标包括外部目标与内部目标。企业服务于顾客、服务于社会是外部目标；满足企业本身利益（职工福利、利润、产品地位等）为内部目标。

彼得·德鲁克曾建议，要按下列八个领域分别对目标进行说明：①市场状况；②创造革新；③生产能力；④实物和财政资源；⑤获得性；⑥经理的成就和发展；⑦工人的成就和发展；⑧社会的责任。

（三）目标管理法中目标的属性

波特和斯蒂尔斯在目标管理中提出了以下六种目标属性。

1.目标的具体性

许多事实证明，把目标定得明确，要比笼统地要求“你们好好干吧”要好得多。有专家进行过这样一项实验：有若干参加实验的被考察对象，先根据他们的成绩、能力和态度评分，然后分别派到一个积极性高和一个积极性低的小组里去。给积极性低的小组布置了十分具体的工作目标，而对积极性高的小组则只告诉他们“好好干”。结果表明，积极性低的小组，无论在工作成绩还是对任务的态度方面，都很快超过了高积极性的小组。

2.对目标设置的参与

一般来说，职工参与目标的确定，使他看到了自己的价值和责任，有了乐趣；而一旦达到目标，又得到了一种满足感。因此，职工参与目标设置，能提高对目标的理解，并使职工较易于接受该目标。

3.目标过程的反馈

显然，对目标过程的反馈，可以把职工工作好坏的情况反馈给他们自己，有助于他们保持自己的行为不偏离既设轨道，还能激励他们做出更大的努力。这对于那些有高度成就需要或独立性需要的人来说，就更具重要作用。

4.职工间为实现目标而相互竞争

这种竞争会使职工的工作更为努力。但是，有时竞争也可能带来弊病，如在竞争中只注重提高产量而使产品质量受到损害。

5.目标的困难性

适当的困难可提高人们为达成目标而努力，使目标具有挑战性。但若过于困难，就会引发沮丧感，令人觉得目标“可望而不可即”。

6.目标的可接受性

目标的可接受性是指人们同意和接受任务指标的程度。这一点也是很重要的，如果做不到这一点，那么达成目标就有困难。

（四）目标管理的具体做法(www.daowen.com)

目标管理的具体做法可分为以下三个阶段。

1.目标设立

企业设立总目标，职工积极主动地参与目标的设立，或者就选择什么目标提出建议，或者和上级一起讨论并认同这些目标。目标要定得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级确定部门目标，职工再根据所属部门目标订立个人目标，从而形成一个目标连锁。但是要注意，目标的数目不能过多。

2.过程管理

用一整套管理控制的方法去实施目标，主要是放手让职工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样、千篇一律。

3.考评效果

对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设立新目标。根据对结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为实现更高的目标而努力。

（五）目标管理的优点

管理心理学家认为，目标管理对激发职工的积极性和提高企业的经济效益有以下好处。

（1）目标管理迫使人们事先制订计划。

（2）目标管理过程含有反馈这一环节，这就能保证上下级之间对于要下级去完成的任务取得一致的意见，有利于沟通上下左右的意见，使达成目标的措施有可靠的基础。

（3）目标管理承认职工的个人差异，并允许每个人各自设立自己的目标。

（4）下级参与目标的设立，易于增进他们对目标的理解和乐于接受目标的程度。他们在参与确定目标的过程中会发现自己的价值和责任，并能从目标的达成中得到满足。

（5）目标管理有一套控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统的考评。

（6）企业利益与职工利益便于统一。目标管理有利于鼓励人们增长才能和提高积极性。

（六）目标管理的缺点

目标管理也有它的不足之处，这主要表现在以下几个方面。

（1）在有些情况下很难设置具体目标。例如，属于发明创造性质的劳动不宜将目标设置得太具体。

（2）固定的目标可能造成整个体制的僵化。例如，有时环境已有了明显的改变，职工们却还在继续追求既定目标。

（3）管理人员往往嫌它太费时间，而且需要做大量文字工作，文件繁多加重了行政管理的工作量。

（4）由于目标管理重视的只是具体的、定量化的目标，这就容易忽视一些定量性不明显的指标，如只奖励生产率而损害创造性等。

（5）需要各级领导有一致的看法，不然实行起来效果不大。