（一）整合同化理论的特点

整合同化理论是共同管理文化（Common Management Culture，CMC）模式的进一步推广与提高。整合同化理论具有以下四个特点。

（1）该理论阐释具有中国特色的跨文化管理模式。在中国引入西方先进管理观念和方法时，在多元文化被整合同化的过程中，必须立足于中国传统的管理文化，只有适合中国国情的整合同化理论才能取得最终成功。

（2）整合同化理论进一步从系统论的观点，阐明了宏观、中观和微观三个层面的跨文化管理。从跨国公司东道国与母国之间文化差异的宏观层面来看，跨文化管理需要对文化差异进行了解、适应和调整，达成整合与同化——这是整合同化的第一层面；就跨国公司内部的中观层面来看，要对企业组织内部各部门的不同文化氛围或背景进行协调，达到组织之间、团队与团队之间的协同合作，构建和谐而具有弹性的组织网络——这是整合同化的第二层面；从个体的微观层面看，不同社会文化背景的员工进入跨国公司后，需要多元化员工之间有良好的沟通，对其实行多元化管理，调动和发挥其潜能，增进组织智商——这是整合同化的第三层面。这三个层面各自独立，同时又相互作用、相互影响。

（3）整合同化理论是在共同管理文化模式的基础上发展、总结出来的理论，其主旨是体现不同管理文化的“最佳协和”状态。其理论基础主要有：莫朗（Robert T.Moran）的跨文化管理理论，他以“最佳协和（Synergy）作用”来评价跨文化管理模式的有效性；阿德勒（Adler）也在其“文化协调配合论”中，提出了跨文化管理中文化协调的方向、处理方法和有益建议等；美国学者斯特文斯（O.Pstevens）提出了“组织隐模型理论”，对各国组织中权力距离、不确定性规避等特征进行了描述和分类；加拿大学者基林（Peter Killing）提出了合资企业成功之道的标志及其遇到的障碍；毕密斯（Paul W.Beamish）对发展中国家的合资企业的经营提出了一些准则。

（4）跨国公司面向的是瞬息万变的市场、多元化的员工、多元化的社会文化背景，因而客观上要求跨国公司的管理具有发展性、动态性。作为学习型的跨文化企业，必须根据现存的管理认知结构，主动同化和组织新的信息、顺应新的变化。所以，成功的跨文化管理必然是由跨文化企业作为一个行动者主动进行而实现的。

（二）整合同化的过程

跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。

1.探索期(www.daowen.com)

在文化整合的探索期，需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景、文化差异，以及可能产生文化冲突的一些相关问题，并根据考察的结果初步制订出整合同化的方案。利用“公司简讯”“公司各类会议”沟通不同文化团体之间的思想与行为模式的差异。列出各方的文化要点、公司的期望，并列表进行“相同点”和“不同点”的比较。经理们和职员们常用图解的方法来表示文化差异对他们的影响，这可为随后的跨文化分析提供可视化的起点。

2.碰撞期

碰撞期是跨文化企业进行文化整合的实施阶段，也就是文化整合开始执行的阶段，这一阶段往往伴随着一系列管理制度的出台。因此，在这一过程中十分重要的是对障碍焦点的监控。所谓“障碍焦点”是指文化整合过程中可能成为重大障碍的关键因素，它可以是某一个人、某一个利益团体、某种文化背景之下的一种制度等。随着文化整合的进行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于不同文化的直接接触，发生冲突的情况是在所难免的，只是不同的跨文化企业的冲突类型不同，程度有所差异而已。因此，在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能发生的文化冲突的强度，是监控障碍焦点过程中必须注意的问题。

3.整合期

整合期是指不同的文化逐步达到融合、协调、同化的时期，这是一个较长的阶段。这个阶段中的主要工作就是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度与系统。这是一个动态的发展过程，“整合—同化”在这一阶段体现得最为明显。跨文化管理中需要采取深度访谈等方式寻找适合于不同文化的共同愿景。

4.创新期

创新期是指在文化趋向同化的基础上，跨文化企业整合、创造出新的文化的时期。这一时期的开始点相对于前面三个时期来说是比较模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是开拓和创新的过程，而且随着跨文化企业的成长与成熟，创新期的主题和过程会不断地进行下去，寻找出不同文化中的优点，摒弃不同文化中的缺点或不适应之处，促进一个创新的、充满生机的跨文化企业文化的整合形成，在文化碰撞的基础上创新出具有独特风格的跨文化的管理文化。