人本管理不是为各项管理职能贴上“人本管理”的标签和口号，而是实实在在地融入各项管理职能中，如激励、团队建设、组织构建、员工薪酬与用工制度、员工培训等。下面选择几项重要的管理职能加以说明。

（一）人本管理在员工激励职能中的实施

通过人本管理，领导的职责是把职工的动机有效地引向组织的目标，将职工作为人力资源加以开发，通过激励了解动机、留住员工、激发创造性。

在人本管理中，要善于应用当今世界的三大激励模式——物质激励模式、精神激励模式与感情激励模式。

当今社会的物质文明已有大幅提高，为此，尽管金钱仍是满足多种需要的主体，但已不再是人们唯一的追求目标。当前，要强调精神激励，其中的主要形式是提倡企业精神与企业文化，以此鼓励员工工作。在实施以人为本的管理理念中要推行人性化的管理，其要点是要尊重人、关心人，这就要求加强、加深领导与员工之间的感情联系。为此，以情感为纽带的感情激励模式会产生有效的激励作用。在人本管理中实施感情激励，其性质是一种软性管理，是一种带有人情味的管理。

在人本管理中，既要克服“平均主义”大锅饭的分配方式，也要克服两极分化、差别很大的社会不公平的分配方式。作为领导者，在人本管理的实践中要正确区分哪些是真正的激励因素，哪些是消极的去激励因素。领导者的职责是通过努力使去激励因素向激励因素转化。

（二）人本管理在组织构建中的实施

在人本管理的组织设计中，通过将组织结构、制度规范的变革与组织成员行为的改变有机地结合起来，将人置于组织的管理、运行过程的中心地位，以实现调动组织成员的主动性、积极性、创造性，促进人实现全面发展的组织目标。

人本管理中的组织设计应遵循一些原理，这些原理包括以下内容：①统一有效；②幅度合理；③职权与知识、直线主管与幕僚相结合；④扁平化集权和分权的平衡和适宜。

人本管理组织的基本形式是学习型组织。通过创建学习型组织形式，使全体成员全身心地投入工作，使员工能体验到工作中的意义，创造自我、积聚能量。通过学习型组织，成员间保持亲密合作的人际关系，提升能力，最终达到使组织与环境相结合、人与组织共同发展的目的。

人本管理中要诊断低效率与病态组织，并使之优化。要在人本管理的实施过程中不断诊断是否出现低效率与病态的组织状况，通过诊治，完善组织的权力结构、角色结构、沟通结构，这是使成员潜能得到激发及组织得以发展的动力过程。

低效率、病态组织的低效率和病态是由组织因素与主管因素、成员因素所造成的，可归结为结构与政策因素。要将低效率、病态组织改造成为人本管理的组织，必须进行权力、沟通、角色结构的重塑，具体做法如下。

1.重塑权力结构

重塑权力结构就是在人本管理组织中强调协商、分权结构、组织扁平化，使集权与分权平衡，使其成为理想的权力结构。

2.重塑沟通结构

重塑沟通结构就是要创造成员间沟通的机会。要从决策民主化与协商的制度化、规范化做起，实现组织和团队的全员决策，打破沟通对象与范围的限制，向成员自由沟通和交往的沟通结构发展，以激发成员的工作热情和智力发展。

3.完善角色结构

完善角色结构是强调组织成员的个性化和特殊的角色行为对组织结构和运行的影响。完善角色结构有利于增加成员及组织间的沟通，使组织内冲突减少，协调合作增加，关系融洽，加强组织地位与作用。

（三）人本管理在员工薪酬与职业生涯管理中的实施

实实在在地关注员工的薪酬与职业生涯的前途与规划是“以人为本”“人本关怀”的核心。人本管理中制定薪酬制度对一个组织来说是最重要的问题，也是矛盾最多、难度最大的一项工作。

薪酬具有补偿、激励、调节与增效的作用。在人本管理中关心员工的薪酬、工资、福利，其实质就是关心民生，最具体的体现是“以人为本”和“人本关怀”。在薪酬设计中要遵守以下原则。

1.适度性原则

适度性原则是指薪酬既要有上限，也要有下限。只有高于规定工资下限、低于规定工资上限的薪酬才是适度的。

2.公平性原则

薪酬不在于多少，而在于与条件相等的人比较时感觉公平与公正，这样员工的积极性才会提高。

3.接受性原则

不被员工认可的薪酬制度起不到激励作用，只有被员工广泛接受的薪酬制度才会有成效。(www.daowen.com)

4.刺激性原则

高额奖金、国外培训等刺激性措施能起到强化员工劳动行为的作用，并使其行为达到更高目标。

5.多元化原则

薪酬制度的多元化能满足员工多元化的需求。

人本管理中的职业生涯管理，具体体现在组织为员工设计制订职业发展规划，并将其付诸实施。根据人本管理的思想，劳动用工制度应遵循以下原则：①用人所长、用人所能，劳动与所长、所能一致，目标与利益协调一致；②达到人遂所愿、人适其事、事得其人的理想目的；③通过动态的调整，使人与岗位相匹配，员工使用与人才培养相结合。

（四）人本管理中员工培训的实施

有计划的员工培训是促使员工自我实现与潜能现实化的主要方式与手段。人员培训与工作成效有密切的关系。员工的工作成效和工作积极性在很大程度上取决于他们所得到的培训和所掌握的知识与能力。培训可分为职前训练与在职训练。

（1）职前训练。通过职前训练可以建立起新进人员与企业之间的情感与友谊，通过职前训练可以培养新进人员在岗位上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能，从而胜任当前的工作。

（2）在职训练。由于社会发展、技术发展、科技发展，要求从业人员必须不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。

开发人力资源对企业的重要性超乎资金、时间、设备等资源。而切实符合企业所需的人才，必须由企业本身采取措施，加以培训、培养，并使这种培训与企业目标相一致。

培训的方法包括讲授法、示范法、情境教法和案例研究法。

培训作为一种教育活动有别于普通教育，其特点表现为培训的战略性、培训的针对性和培训的多样性。

培训活动的目标可划分为五个层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训与心理培训。

（五）人本管理在团队建设中的实施

1.人本管理中团队建设的方向和目标

人本管理中团队建设的方向和目标应该与人本管理的总目标和方向一致，那就是通过团队建设使团队中的个体与群体都得到自由而全面的发展。为达此目标，在团队建设中实施人本管理应注意以下几点。

（1）关注团队构成的队员角色、地位、影响力、沟通与交互作用，还必须充分考虑并切实保障成员相互沟通的无障碍性、交互作用的有效性，以及果断、足够的授权。

（2）要倡导团队精神与愿景，这是因为团队精神与愿景是一种凝聚团队成员的亲和力，对成员的集体意识有强化作用，是团队对其成员的一种文化确认与影响力确认。

（3）通过人本管理中的团队建设将团队再造成为一个自主性的管理团队。此外，通过差异化的团队管理方法与人性化管理方法，使人自由而全面的发展得以实现。

2.人本管理中对团队的差异化管理方法

团队成员之间的差异可以看作是团队运行的推力，也可看作是团队运行的“耗损黑洞”。为此，在团队成员的差异化管理中，既要发挥差异的结构和滚动效应，同时也要避免“耗损黑洞”对团队各方面的侵蚀和瓦解作用。对团队成员差异问题的不同看法，决定了团队在差异化管理中是发挥了“差异资产”的正面效应，还是扩张了差异“耗损黑洞”的负面效应。显然，不同的抉择会导致不同的后果。

团队的差异化管理方法在具体实施时又可分为以下三种：两人关系体管理法、差异抑制管理法、利导管理法。

（1）两人关系体管理法。这是一种分而治之的差异化管理方法的具体形式。它是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个体差异效应牢牢地禁锢在两人关系中，这样由差异引起的冲突和不满就不会在团队的层面上反映出来。

（2）差异抑制管理法。差异抑制管理法具体有以下几种方式：①对个人差异视而不见，无视其存在，对任何事物的处理都是一刀切；②强调事物发展和处理事物的理性，要求成员克服因个人差异而引发的在客观事物面前的内心痛苦；③劝导成员放弃个人对问题的不同看法；④成员可以宣泄个人的不同见解和意见，但问题的解决仍由领导仲裁。

（3）利导管理法。这也称利导式差异管理法，这是一种“疏通”和“引导”相结合的差异管理方法。利导管理法要取得预期效果，关键在于让团队成员之间有透彻的意见沟通。这样，既保障了成员发表见解的权利，又发挥了成员的专长与智力因素，有利于团队人心的凝聚。

团队的差异管理是从团队层面将一切工作趋向人本管理的一种尝试。