很少人知道MIT有自己的救护车。我去学生中心吃饭时，偶尔会看到它停在路边。白色车身擦得雪亮，中间一条粗线漆的是MIT的枢机红，上下两条细线则漆上MIT的钢铁灰。车身上骄傲地漆着“MIT Ambulance”几个字，车背郑重地放着一颗深蓝色生命之星。在车上进出的是训练有素的学生义工，他们穿着藏青色制服、黑裤与黑靴子。除非发生紧急状况，一般时候，车子和人员总是低调地隐没在校园之中。

我和救护车的缘分，是从一堂和哈佛合作的医疗训练课程开始的。这堂课的主要目的，是训练从事生物性质研究的博士生能更了解自己的研究如何应用于现实世界中。我们学习了一些基本的医学知识，还被安排去观摩心脏手术及癌症患者的器官解剖等。暑假期间，也会被要求做特定的医学观察。通常，学生一整个暑假都在哈佛医学院的实验室展开实习。可是我的教授不希望我整个暑假都不在MIT，我只好设法寻找其他业余的医学观摩机会。去MIT的救护车队当义工，便是其中的选择之一。

于是有一天，我异想天开地发了一封电子邮件给救护车队，询问能否观摩。

他们很爽快地答应了，于是我有机会在救护车上观摩数小时。但MIT救护车队的病人不多（大约每十个小时才会有一个案例），观摩时间也很难安排，因此一直无法有机会深入了解及体验。

我问他们“如何才能加入救护车队？”他们解释，MIT救护车队每年会训练一批新成员，申请者必须先拿到美国麻省基本救生员执照，才能获准进入救护车队工作。换言之，我要加入就得报考这个训练课程。但他们又说，我去申请大概不会通过，因为我太老了。

这是什么意思？

他们解释，通常只会接受一、二年级的新生。早早地加入，才能在毕业前有三四年时间为救护车队做出贡献，并累积经验。由于我已经不是新生，他们认为如果现在花时间及金钱来训练我，我能待在救护车队的时间不会太长，不具经济效益。

我有点失望，也觉得不服气。我有时候就是有股牛脾气，当别人愈说我不行，我就愈要证明自己行。我觉得自己不需要依赖MIT救护车队所提供的训练课程，因为波士顿有很多地方都提供了相关课程，只是我必须自己掏腰包。但是天下没有白吃的午餐，有所得就要先付出。

我选了一堂在暑假每周一至周三晚间及周末全天的课程，还得抽空做功课及考试。整个暑假下来，体力有些透支，所幸我在9月初成功拿到了救生员执照。

等秋季开学时，我把刚考取还热腾腾的救生员执照拿给MIT救护车队看，询问他们是否愿意让我在救护车上工作。他们和我做了一次面谈，考虑了两周后，正式邀请我加入救护车队。

“二八六，请到Green大楼旁。”无线电呼叫我们。二八六是当时救护车的呼号。“有辆小轿车失控撞上大楼墙角。”

我们一支小队有三位救护员，这次由我担任队长。

“我们需要通报消防署吗？”一位队员问我。通常发生重大事件，我们都会请消防署人员到现场处理。

我考虑了一下，说：“先不要。我们先去看看，有必要再叫。”

到了Green大楼旁，果然有一辆车，里面载有四位女伤员，全都没有动静。一阵惶恐袭上心头。伤员比救护员还多，我们该怎么救？

我接近驾驶座的伤者，想要先从她开始救治。我忽然想到，在有很多伤员的当下，我们必须先分诊，依照伤员的严重程度决定救护的先后顺序。我拂去心中的惶恐，开始指挥现场，请一位救护员开始分诊前座伤员，请另一位救护员通过无线电呼叫消防署来支援。

我也开始分诊后座伤员。有位伤员一直在发抖，脸上流了些血，无法说话，但看起来没什么大碍，于是我把她扶到旁边去。她是“绿”的，在救护员的术语里表示没有生命危险，不需要立刻急救。我马上在她的手腕上挂了绿牌，以方便辨认。另外一位伤员仍有心跳，但呼吸微弱，没有知觉。她是“红”的，表示有立即的生命危险，必须马上急救。

“我这里有一位没有呼吸和心跳、黑的伤员。”另一位救护员向我回报。黑色表示创伤重大，已不适合做心肺复苏术或人工呼吸，我们也不会进行立即抢救。“另外这一位昏迷，但有心跳，呼吸也正常，是黄的。”

这时第二辆救护车来了。

“我们这里有一黑一红一黄一绿。”我把伤员情况汇报给他们的队长。“我们从红的开始，你们从黄的开始。”

接着，我和一位队员把挂红牌伤员的脖子固定住，以免脊椎移动而加剧伤害。另一位队员则架设好氧气筒。最急迫的应该是把这个病人移到靠背板上，移开车子，可是我们的靠背板被第二辆救护车拿去抢救黄色伤员了。没有适合的器材，我们只好随机应变，找到一大片木板，结果木板根本放不进车子前座的空位。我气得大叫：“没时间了！我们一人抓左肩，一人抓右肩，一人抓腰带，数到三，把伤员移到平坦地面。”两位队员照做了。

伤员移到地上后，一位队员赶紧施予人工呼吸，我们则用伸缩抬床把伤者运上救护车。

“我开车。”我对两位队员说，“你们一人监测并给予呼吸，一人量血压及脉搏，并以无线电通告麻省综合医院。”

“停！”主监考官大喊。我们每个人都停止动作。躺在地上那些岌岌可危的黑的、红的、黄的伤员全都爬了起来。

接着，大家围坐一圈进行讨论。

“首先，你为什么没在第一时间通报消防署？”监考官问我。

“我们收到车祸的讯息，不知有多严重，我想先看看情况。例如，若只是轻度擦伤，便没有通报消防署的必要。”我说。

“车祸本来就是重大事故，必须通知消防署。消防人员也有可以把伤员迅速从车子撤离的器材。刚才我刻意只给你们一个靠背板，所以在没有消防人员的情况下，你们根本无法同时安全撤离两位伤员。”监考官回答。

“还有，你们分诊有错误。”那位被我们归类为“黄”色的伤员说，“我意识不清，应该是红的。你们要再次温习分诊的正确程序。”

“当你们移动我的时候，我确定我的颈椎和脊椎都大幅移动。”另一位“红”色伤员说，“你们可能导致我半身不遂。”

“整体来说，这个场景的管理有些杂乱。”监考官又说，“我看到你们和第二辆救护车进行了沟通。可是，对第三辆救护车呢？”(www.daowen.com)

我忙着抢救伤员，根本没察觉到有第三辆救护车来。

监考官继续说：“你是第一辆救护车的队长，而这是一个大量伤员事件（MCI）。因此你马上成了MCI的总指挥官。身为总指挥官，你必须观察三辆救护车人员的一切，你不能因为忙着抢救伤员，却忘了整个大局的管理。”

这虽是一场模拟练习，可是身为救护员，我们可能会在现实生活中面对同样的情况，因此必须随时有所准备。经过这次逼真的事件模拟，我也有了信心，下次碰到类似的事件绝对不会再犯这些错误了。

我们服务的对象大部分是MIT学生。最常见的病人不是喝醉酒，就是运动受伤。这些病人通常不愿意配合就医，因此我们也需要训练说服他们就医的口才。

说服病人就医其实是高难度的技巧。我们每个月的月训也常常假装自己是难缠的病人，让大家练习说服能力。以下是我学到的几种说服方法：

一、功课法：很多人发现，只要告诉MIT学生可以把功课带到医院去做，便是说服很多病人立刻就医的魔法妙方。

二、免费运输法：美国有很多人都不愿意就医，因为若无健保，医疗费会很可观。但是我们可以对病人说，我们的救护车服务是免费的，等到了医院和医生咨询后，病人可以再决定要不要花钱治疗。

三、感情引诱法：皱着眉头直视病人，跟他说：“我真的很担心你。”（这句话由女性救护员来说更有效。）

四、挑战性谈判法：“你如果无法维持平衡走直线，就得和我们去医院。”

五、严重后果法（针对病重却不想就医的人）：“不去医院可能有很严重的后果，包括死亡。”

六、拖延法：如果病人不想去医院，但救护员觉得病情正在加剧时，在没有其他急迫事件的前提下，可以和病人慢慢磨时间，等到病人神志不清或昏厥时，便可强制送医。

七、选择幻象法：这是我最喜欢的沟通方式，是给病人限制性的选择。例如问：“你想去甲医院还是乙医院？”而不问：“你想不想去医院？”

总而言之，很多时候，说服病人就医的协商，比我往后创业时的生意协商要困难很多（尤其是不理性或神志不清的病人）。因此在担任救护员的过程中，我学到了非常有用的沟通技巧。

在MIT救护车队工作一年多后，我碰到了瓶颈。

我的同僚都飞快地超越我、当了我的队长后，我仍只是区区的中级救生员，迟迟无法晋升。我的个性很好强，爱与别人竞争，这样的状态让我的心里有些不平：为什么自己的进度这么慢？

是我得罪了某个上司吗？我花了一两个星期试着找出症结所在，却找不出所以然，因为大家看起来都是明理人，和我的相处也还好。

有一阵子，我甚至认为这支救护车队存在种族歧视——大部分的资深队长都是白人。是不是因为自己是亚裔人，凡事都必须更加努力才能获得上司认可？

是自己监督下属不当吗？我发现，有时候我被上司怪罪的是下属急救时所犯的错误。我试图更严厉地监督下属，但新手犯的错误仍源源不断出现。为什么是我的错而不是他们的错？我开始为自己找借口，也因此造成我和新手间的摩擦。有人甚至私下说，觉得我有时候非常自大。我听了这些评论，心里感到非常委屈。

最糟糕的是，我似乎失去了对紧急医疗的兴趣，每个任务看起来都一样，没有以前的新鲜感。我仿佛原地踏步不前，没有再学到新的东西。

有一天，我找到了答案。

我当时人正在救护队的办公室里。有位新队长刚执行任务回来，他因为忘东忘西，甚至下属被“丢包”在医院里没带回来，而被长官骂得体无完肤。可是他没有回避错误，反而积极地提供改善方法。

我在当下有了两个顿悟：第一，大家都会犯错，包括我和长官，不只是新手；第二，当长官并不是一种权利，而是责任，必须为自己及下属的一切行为和错误负责。当我想要升迁的同时，是否也具备了这种敢于承担责任的胸襟？

我打算做一个实验。执勤时，我开始要求自己必须负起一切责任。倘若是我犯的错误，那就是我自己要检讨；倘若是下属犯错，与其怪罪他人，更应究责的是我对下属的训练；若是长官犯的错，由于我是长官的助手，是我没有及时发现并更正错误。这三种想法让我有了新的心态。

我刚开始做实验时还有点胆战心惊，心想：如果我把所有错误都归咎于自己，那岂不是显得自己非常愚蠢无能？

结果不然。当我诚心检讨自己时，我发现下属和长官也都清楚知道哪些是我的错、哪些是他们的错，他们没有批评我，反而进一步讨论自己的错误及改进方法。当我开始要求自己必须为一切负责时，我发现自己的知识是多么肤浅，要改进的地方是如此繁多。我也开始花时间强化自己不足的知识，当我针对疑问向他人求救时，他们非常乐意帮忙解惑。我开始注意到那些晋升得比我快的同僚在执勤之外，私底下又下了多少工夫来提升自己的能力。

这是我最终突破瓶颈的方法。当我改进自己的弱点时，我也感觉到自己正在进步及学习。在此过程中，我已经不再那么在意要赶快晋升了，一旦我准备好了，自然会获得拔擢。几年后，我也成了以前我所羡慕的年长救护员，在救护过程中负责大局并指导下属。

当我蜕变时，我发现自己和下属之间的关系也在改变。以前我以为有了下属后可以呼风唤雨，指使他们做些繁琐的事情，让自己可以悠闲些。如今我发现，当长官和我自己都在积极寻求进步时，自己的职责其实是培训下属，让他们有一天能取代我现在的职位。

因此，每当我们出勤时，新手总是有诊断病人的优先权。虽然他们的经验和专业比我生疏，但我宁愿默默地让他们先行揣摩，万不得已时（像是他们即将诊断错误而危及病人权益时）才插手介入。最成功的任务就是自己从头到尾都没有插手下属的诊断，因为这时下属已经成功取代了我的位置，同时我也驱策自己加速具备队长所需的能力。

这种领导方式乃是MIT救护车队的核心，是一种由自己的努力来带动下属的努力，使整个组织得以持续不懈地自我学习及改进。这种特殊的领导方式在管理学里叫作“分散式领导”（distributed leadership）。MIT救护车队虽是一个学生团体，但因组织结构完整，并不逊于世界上其他公司和组织。后来，我偶尔会和世界各地不同的组织合作，发现领导方式各有不同，有些非常极权化，有些公司的架构十分扁平，有些是层层官僚制度，有些则靠着一人魅力来赢得下属的心。相对而言，分散式领导算是一种较新颖的领导方式，常被MIT商学院拿来作为研究案例。因此，每年都有企业高层主管来MIT，花几千美元进修分散式领导的课程。

我在救护车队担任义工时，无形中也学会了管理一个组织的窍门，也可能为未来的自己省下几千美元的学费。当我看到别的公司管理不当或自己的团队士气不佳时，我总会回顾我在救护车队的经验，以此作为管理的指南针。