人的因素是一个项目成功的关键所在，再简单的项目也不可能由一个人来完成。而在一个群体中，要使每一个成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝离不开组织协调和沟通。

1）项目协调

（1）项目协调的意义

协调是项目管理的一项重要工作，要使项目取得成功，协调具有重要作用。协调可使矛盾的各个方面居于统一体中，解决它们之间的不一致，使系统结构均衡，项目实施和运行过程顺利进行。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。大型项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量复杂关系，才能保证项目目标的实现。因此，项目协调管理对项目目标的实现具有以下重要意义：一是调动工作人员的积极性；二是提高项目组织的运转效率；三是为项目实施创造更有利的条件。

（2）项目协调的内容

项目协调的内容大致可分为以下几个方面：

其一，人际关系的协调。这包括项目组织内部的人际关系、项目组织与关联单位的人际关系。人际关系的协调主要是解决人员之间在工作中的矛盾。

其二，组织关系的协调。这主要是解决项目组织内部的分工与配合问题。

其三，供求关系的协调。这包括项目实施中所需的人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应，主要通过协调来解决供求平衡问题。

其四，配合关系的协调。这包括施工公司、建设单位、设计单位、分包单位、供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力的目的。

其五，约束关系的协调。这主要是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等方面的制约，求得执法部门的指导和认可。

（3）项目协调管理的范围

把项目作为系统，则项目协调的范围可分为系统内部的协调和对系统外部的协调。

①项目管理的内部关系协调。项目内部关系的协调分为项目内部人际关系的协调、项目内部组织关系的协调、项目内部需求关系的协调三种形式。

a.项目内部人际关系的协调。这种协调指项目经理与其下属的关系、职能人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好每个人的思想政治工作，充分调动他们的积极性。要用人所长，责任分明，实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。在调解人与人之间的矛盾时要注意方法，重在疏导。

b.项目内部组织关系的协调。项目中的组织形成系统，系统内部各部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系的协调要靠组织正常运转。

c.项目内部需求关系的协调。工程项目运作需要资源，因此资金、劳动力、材料、机械设备、动力等需求，实际上是求得项目的资源保证。需求关系的协调就是要按计划供应，抓重点和关键，健全调度体系，充分发挥调度人员的作用。

②项目管理组织与外层关系的协调。项目对外部的协调分为项目与近外层关系的协调和项目与远外层关系的协调两种形式：

a.项目与近外层关系的协调。这包括与业主的关系、与设计单位的关系、与供应单位的关系、与公用单位的关系等。这些关系都是合同关系或经济关系，应在平等的基础上进行协调。

b.项目与远外层关系的协调。工程项目与远外层的关系包括与政府部门、金融组织、现场环境单位的关系。这些关系的处理没有定式，协调更加困难，应按有关法规、公共关系准则和经济联系来处理。

2）项目沟通

（1）项目沟通概述

沟通是一种人与人之间传递信息的活动过程。人在社会上生存，不可能不和其他人进行沟通。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法。组织协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

①沟通的基本模式。沟通的基本模式是：谁向谁说了什么而产生了效果。根据这个模式，对信息的效果产生重要影响的沟通要素包括沟通者、内容和接受者。

a.沟通者。对任何沟通而言，信息发送者都是很关键的。信息发送者所发送的信息源的可信赖性、意图和属性都很重要。研究证据表明，对沟通的反应常受到以下因素的重要影响：沟通者的意图、专业水平和可信赖性。

b.内容。影响沟通效果的另一个重要因素就是信息的内容。信息的内容可以用以下两种方法构建出来。

·利用情感诉求。从总体看来，现有的证据表明，当听众的情感强度上升时，对沟通者所提建议的接受程度并不一定相应地上升。对任何类型的劝说性沟通而言，这种关系更可能是曲线形的。当感情强度从零度增加至一个中等情感强度的时候，接受性也增加；但是情感强度再增强至更高水平时，接受性反而会下降。这就表明情感强度在高与低的两端时都可能有钝化的作用。中等情感强度是最有效的。然而，在现实中，对某信息应施用多大程度的情感诉求还要靠主观判断。

·利用理性诉求。有研究给出以下建议，在劝说型的沟通中，通常明确地给出结论比让听众自己得出结论更为有效，特别是听众一开始不同意评论者的主张的时候更是如此。(www.daowen.com)

c.接受者。接受者是沟通中的第三个重要因素。个人的个性会对沟通产生重要的影响，个人所处的社会群体也会对沟通产生重要的影响，特别是当这种沟通违背这个群体的文化惯例时，会表现得尤为强烈。

在项目实施过程中，沟通主要是组织部门沟通和人际沟通。

②组织部门沟通。组织部门沟通是指项目组织各个部门之间的信息传递。组织内部的信息沟通有正式渠道和非正式渠道。正式渠道是指组织内部按正规方式建立起来的沟通渠道，信息既可以从上级部门向下级部门传递（如政策、规范、指令），也可以从下级部门向上级部门反映（如报告、请求、建议、意见），还可以是同级部门之间的信息交流。非正式渠道是由组织内部成员之间的共同利益而形成的。这些利益既可能因工作而产生，也可能因组织外部的各种条件而产生。通过非正式渠道传递的信息有时会被曲解，与正式渠道相矛盾，有时又会成为正式渠道的有效补充。

③人际沟通。人际沟通就是将信息由一个人传递给另一个人或多个人，也包括人与人之间的相互理解，如项目经理与团队成员之间的沟通。人际沟通不同于组织部门沟通，比如，人际沟通主要通过语言交流来完成，并且这种沟通不仅是信息的交流，还包括感情、思想、态度等的交流。人际沟通的障碍有一个特殊的方面，就是人所特有的心理。因此，人际沟通要特别注意沟通的方法和手段。

（2）沟通的重要性

①沟通是项目决策和计划的基础。项目管理层想要制订科学的计划，必须以准确、完整和及时的信息作为基础。通过项目内外部环境之间的信息沟通，就可以获得许多信息，从而为科学计划及正确决策提供依据。

②沟通是项目科学管理的手段。项目管理层如果没有良好的信息沟通，就无法实施科学管理。只有通过信息沟通，掌握项目各方面情况，才能为科学管理提供依据。

③沟通是建立和改善人际关系的必需条件。信息沟通是人的一种重要的心理需求，是人们用以表达思想、感情和态度的手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人之间不必要的冲突，改善人与人之间、组织之间的关系。

④沟通是项目经理成功领导的重要措施。项目经理要通过各种途径将意图传递给项目团队成员并使项目团队成员理解和执行。如果沟通不畅，项目团队成员就无法正确理解和执行项目经理的意图，从而无法使项目顺利进行下去，最终导致管理混乱甚至失败。

3）项目冲突管理

冲突就是项目的各因素在整合过程中出现的不协调现象。冲突管理就是项目管理者利用现有的技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。项目中常见的冲突有项目进度冲突、项目优先权的冲突、人力资源的冲突、技术意见和性能权衡的冲突、管理程序的冲突、项目成员的个性突出、费用冲突等。

（1）处理冲突的方式

常见的项目冲突的方式包括以下3种：

①建立公司范围内的冲突解决政策与程序，但是，这种方式可能会忽略各个不同项目之间的差异，试图用相同的办法解决不同的冲突，无法做到具体情况具体分析。

②预先建立项目冲突解决程序，通常使用线性责任图来拟定冲突解决程序。

③当项目经理和职能经理间有冲突时，利用他们共同的上级在维护公司最大利益的基础上解决他们的冲突。但是，这种方式无法解决项目经理负责的低一级的冲突。

（2）冲突的管理模式

冲突的管理包括以下5种模式：

①回避。这主要指有意忽略冲突并且希望冲突尽快解决；以缓慢的程序来平息冲突；以沉默来避免面对面的冲突。

这种模式适用于以下情况：当冲突微不足道且有更重要的问题等待解决时；当知道毫无机会可满足所关心的事时；当潜在的分裂超过解决所带来的利益时；当收集资料比立刻作决定重要时；当需要冷静地重新认识整个事态时。

②妥协。这主要指谈判、寻求交易、寻找满意或可接受的解决方案。

这种模式适用的情况有：当目标明显不值得努力，有瓦解的趋势时；当势均力敌的对手致力于相互排斥目标时；当时间成本很大时；当合作与竞争都不成功时。

③竞争。这种模式适用于快速、决定性的行为是必需的，例如紧急事件，强制执行重要但不受欢迎的行为，如减少成本。

④迎合。这主要指强迫服从、让步、顺从。

这种模式适用于：发现己方错误，并愿意虚心改正；议题对别人比己方重要，采取合作态度满足别人。

⑤合作。这种模式适用于双方所关心的事很重要，以至于需要寻找一个整合的解决方案；目标很确定，需吸纳与己方不同的看法。