在多项目群综合管理的现状下，项目风险逐渐呈现出多样性和复杂性的特点。某项目的风险事件一旦发生，不但对该项目带来影响，还可能对项目群内的其他项目带来影响，甚至会产生连带效应影响到其他项目群，给多项目综合管理带来被动，使风险演变成危机甚至带来灾难。通过长期的风险管理实践和对风险的甄别与分析，CAST将项目群管理的风险按照领域分为六大类。

技术风险（本身技术途径、用户或项目工程总体技术要求、外系统接口的变更、星船上危险源等）：含新技术选择、技术指标风险、新设备或技术状态更改风险、设计缺陷、工艺缺陷、项目中星船上的危险源等。

进度管理风险：多项目综合管理中的进度冲突、不良的进度管理、输入强加的任务周期、项目进度的压缩等。

成本管理风险：忽略时间与成本的关联、滞后的经费支付、错误的成本预测、价格估算不准和通货膨胀等。

技术安全风险：研制过程中设施安全和人为操作错误导致不利的结果、管理不到位。

组织风险：多项目管理中在人、财、物等资源上分配冲突、上级任务分工不合理、与其他型号资源的冲突、元器件引进不利。

外部风险（政治风险、用户要求变更等）：用户范围的变更、用户或项目型号工程总体技术要求变更、外系统接口的变更、国家政策的变化等。

针对上述风险，在长期的项目风险管理实践中，CAST建立了总体部项目群风险管理体系，包括风险管理组织和文件体系，风险管理体系见图28-27。

图28-27 风险管理体系

针对多项目群综合管理中存在的风险，CAST在项目管理工程二期建设中，建立了有效机制，进行较为有效的风险管理与控制。针对各项目群在进度管理上的风险，CAST在各项目群立项前进行分析，找出了能出现的冲突，从资源分配和管理投入上进行预先约束，在事前进行风险防范；针对各项目在进行过程中在有关资源上产生的冲突，CAST通过信息化平台（项目管理系统）进行统筹的综合管理，并利用专题调度会等形式进行最优的协调和分配；针对各项目群层面的可预知风险，CAST以例会的形式（如项目管理例会）加以协调，对风险予以最多大限度的规避。(www.daowen.com)

针对各项目在全生命周期内存在的风险，按阶段进行风险管理：

在方案论证阶段，CAST采用头脑风暴法和WBS分析法列举研制过程中可能出现的进度、技术、经费、人员、物资保障和外部风险等并进行分析，论证解决的可行性（技术、进度、经费、组织或人员），找出解决各种风险的途径。

在方案设计阶段，CAST通过分析不同方案的风险来优选确定技术方案。制定全寿命风险管理目标，成立风险管理组织，识别全寿命周期内各种风险，提出应对措施，形成全寿命的风险管理计划，作为指导项目全生命周期风险管理的依据性文件。

在初样阶段，CAST在技术上主要是进行各种验证性试验，以降低正样生产和发射飞行阶段的风险。在进度和成本上要跟踪和监测进展数据，进行绩效测量，利用挣值分析找出进度和成本上的问题，采取一定的纠偏措施，降低风险。

在正样阶段，CAST定期、定环节利用挣值分析法对成本和进度进行分析，识别出影响进度和成本的风险，采取有效措施，降低风险。在技术风险上，重点在生产中落实方案阶段和初样阶段已经提出的降低风险的措施，详细制定发射和运行阶段的风险（故障）预案。在研制过程中发现可能出现风险的隐患时，对隐患进行处理，以防止风险的产生。出现风险时，采取措施进行处理。发射和在轨运行阶段，主要进行卫星（或飞船）上数据的监测和分析，出现故障，按照规定程序和预案进行处理。

在收尾阶段，CAST都要对风险管理进行全面的总结，包括取得的经验和教训，为以后本系列研制人员持续改进奠定基础，也为其他型号的风险管理提供借鉴。

针对风险管理的不同过程，采用的具体方法和技术。风险管理体系见表28-3。

表28-3 风险管理体系