国防项目冲突管理过程与内容一般应设别冲突产生的类型、分析冲突强度、确定冲突解决方式。国防项目沟通和冲突管理过程流程见图18-6。

图18-6 国防项目沟通和冲突管理过程流程

1.设别冲突产生的类型

在国防项目管理中最常见的冲突类型包括：人力、设备及器材、时间、成本、技术、优先权、管理程序、责任、个性冲突。

2.分析冲突强度

上述9个类型在项目的不同生命阶段，表现的强度也是不一样的，通常考虑人力、时间、成本、技术、优先权、管理程序、个性冲突。

从项目的寿命周期角度来考察冲突，把握每阶段中可能出现的冲突源、冲突的性质、冲突的强度，有利于寻找更好的模式来解决冲突。项目寿命周期内冲突的强度见图18-7

图18-7 项目寿命周期内冲突的强度

（1）项目概念阶段

概念阶段是项目生命期中的第一阶段，在此阶段，冲突会呈现出一些独特的性质。项目组织还未真正形成，项目经理及其经理班子在其所属组织的总体框架中开始启动项目。在工作活动的优先权问题上，项目经理、职能部门、顾问部门常常会孕育和产生冲突。要消除和减少可能引发的有害结果，项目经理必须对优先权引发的冲突、所带来的冲击进行仔细评价和计划。这一步应在项目生命期内尽可能早地完成。冲突源排第二位的是管理程序，它涉及几个非常关键的管理问题，例如：如何设计项目组织，项目经理向谁负责，项目经理的权力是什么，项目经理能否控制人力资源和物资资源，应使用什么样的报告和沟通渠道，由谁来建立项目的进度计划和质量、性能要求。这些问题主要由项目经理来负责，冲突常在这个过程中发生。为了避免因这些问题而导致项目工作的延误，尽早建立清晰的程序非常重要。

项目的进度计划在另外的领域中也很典型，在那里已建立起来的项目团队可能不得不通过调整他们自己的运行以适应新型的项目组织。大多数项目经理证明，即使在理想的条件下，这种调整也极可能引发冲突，这就意味着有关职能部门的现有运作方式和内部权力的重新定位。这些职能部门可能被完全地分配给了其他项目，从而针对职能部门人员和其他资源的谈判可能成为项目启动阶段重要的冲突源。因此，在项目前期，针对这些问题的有效计划与磋商就显得非常重要。

（2）项目规划阶段

项目优先权、项目的进度计划和管理程序上的冲突仍然是重要的冲突，其中一些表现为上一阶段的延伸。在项目启动阶段强度排在第三位的进度计划冲突，到了规划阶段变成了第二冲突。许多进度计划冲突发生在第一阶段是由于在进度计划开始建立上的不一致，相比之下，在项目规划阶段，冲突可能是根据整个项目计划所确定目标进度计划的强制性而发展起来的。

在这一阶段中，管理程序冲突的强度开始降低，这表明随着项目的推进、各项规章制度的建立，可能出现的管理问题，无论在数量上还是频率上都会减少。但是，这并不代表项目最初阶段可能发生的管理冲突在以后阶段就可以避免，相反，任何管理上的松懈都有可能使项目陷入混乱和冲突状态。

在项目规划阶段，技术冲突也变得明显起来，从前一阶段的第六位上升到这一阶段的第四位。这种冲突往往是由于项目的职能部门或协作方不能满足技术要求或要求增加所负责的技术投入而导致的。这种行动会消极地影响项目经理的成本和进度目标。

个人冲突往往难以解决。即使看来很小的个人冲突，也可能给整个项目带来比非人员问题冲突（这种冲突倒可以在理性的基础上解决）更具分裂性和更有害的效果。许多项目经理还指出成本冲突在项目规划阶段趋低主要有两个原因：其一，成本目标建立的冲突并没有给大多数项目经理造成强烈的冲突；其二，一些项目在规划阶段还未足够成熟，不至于引发项目经理与项目有关执行人员之间关于成本的冲突。

（3）项目实施阶段(www.daowen.com)

由于项目已处于执行期，主要冲突源的排序与其他阶段相比已发生了明显变化。在复杂的项目过程中，可能需要其他团队或分包商来协助项目的执行，各支持方、合作方的协调配合决定着项目能否按计划推进。当不同的合作方介入项目时，由于项目工作任务（或子项目）内在的逻辑关系，某一方工作的滞延便会引起整个项目的连锁反应。

进度计划冲突往往是在项目的早期发展起来的，它们常与进度计划的建立有关。在项目实施阶段，项目经理的职责常常表现为对进度计划的“管理与调整”，计划的调整会导致更加强烈的冲突。

技术的冲突也是实施阶段一种最重要的冲突源。有两个主要原因可以解释这个阶段中技术冲突的高强度：其一，实施阶段以项目各子系统的第一次集成为特征，比如结构管理。由于集成过程的复杂性，因而常在子系统集成欠缺或一个子系统技术落后时产生冲突，这将轮流影响其他的部件和子系统；其二，部件可以按原型设计但并不确保所有的技术问题都能被消除。在实施阶段还可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序上发生某些冲突。所有这些问题可能都会冲击项目，给项目经理的工作带来一定的困难和冲突。

人力资源在这一阶段排第三位，对人力的需要在实施阶段达到最高水平。如果有关的参与方还正向其他项目提供人员，人力供应能力的严格限制和项目需求的一再扩大必定产生矛盾。

优先权冲突作为主要冲突源的强度在这一阶段继续下降。项目优先权是一种极易在项目早期出现的冲突形式。最后，管理程序、费用和个人冲突并列排在各种冲突源的最后。

（4）项目结束阶段

这一阶段是项目生命期的最后阶段，此时，冲突源发生了一定的变化，项目进度计划再次上升为最主要的冲突因素。许多在实施阶段发生的进度计划错位很容易传递到项目的结束阶段。从量的积累到项目质的变化，这些错位的积累在这一阶段将会严重影响整个项目，甚至会导致项目目标的最终失败。

项目队员的个人冲突排在第二位主要有两个原因：其一，项目团队队员对未来的工作安排的关注与紧张是不容忽视的；其二，由于项目参加者在满足紧迫的进度计划、预算、性能要求与目标上承受了很大的压力，因此，人际关系可能在这个阶段受到相当大的损伤。

排在冲突源第三位的是人力资源冲突。这一阶段中，人力资源冲突的强度趋于上升，这是因为组织中新项目的启动常常会与进入结束阶段的项目的团队进行人才争夺。同样，项目经理也可能经历这样的冲突，即组织的职能部门应该吸收剩余队员回去，但回去的队员却影响项目团队的预算和项目组织的可变性。

结束阶段的优先权冲突经常直接或间接地与组织内其他项目的启动有关。典型地，新组成的项目工作任务可能需要得到急切的关注和承诺，但关注和承诺不得不被压在很紧的进度计划内。与此同时，队员可能因为当前的项目进度变动与事前承诺之间的冲突，或者因为突然而来的新工作安排而过早地离开目前的项目。在任何一种情况下，由于在进度计划、人力和个性上组合起来的压力，都使得优先权冲突退到后面。

2.项目生命期中处理冲突的五种模式

引发冲突的因素各式各样，不同的冲突源在项目的生命期中呈现不同的性质，项目管理专家提出了五种基本的冲突解决模式。

（1）强制执行。在双方发生冲突时，管理级别较高的一方以权压人，命令对方服从自己的观点和决定。这种方式有利于解决问题，但是不利于后续的人际关系。被迫服从的一方肯定口服心不服，冲突的根源并没有被彻底解决。具有竞争和独裁管理风格的经理喜欢此模式。

（2）主动解决。挑明矛盾双方的隔阂，通过面对面的坦诚沟通交换意见，求同存异。这种方式既有利于解决问题，也有利于人际关系的修复，是这五种方式中的上策。

（3）调和斡旋。当矛盾冲突陷入僵局的时候，聪明的办法是委托一个斡旋人或机构出面解开死结。这种解决冲突的方式主要着眼于缓和人际关系，但是未必能解决问题，双方虽然保住了面子，但是问题仍旧存在。

（4）撤退回避。挂免战牌，脱离接触，把矛盾挂起来，留到以后条件成熟了再解决。随着时间拖延，外部环境有可能朝着发生有利于解决问题的方向变化，当双方的期望值都降到了一个合适的位置的时候，解决问题的条件或许就成熟了。这种方法对于解决问题和人际关系的效果都未必好，因为只能被动等待。

（5）妥协折中。就是用自己的主动让步交换对方的让步，用降低自己诉求的办法来交换对方降低诉求，以此来缓和冲突。这是一种不求双赢而避免双输的做法。用这种方式解决问题和缓和人际关系虽然不彻底，但表现了某种主动积极的姿态，不失为一种可取的策略。

研究表明，项目经理最倾向使用“主动面对”的方式来解决冲突。该方式注重双赢，寻求各方一起努力解决冲突的最佳方法。