一聊到向下管理，很多朋友的第一个反应是：在公司，我也不是大老板；在社会，我更不是什么官员，向下（下级）管理和我有什么关系啊。

这是一个常见的思维误区。比如在职场，你带过实习生，有一个小助手，或者负责一个项目，在小团队中虽然没有那么明显的层级划分，但也有主次之分，如果以你为主，那么你就是一个小小的领导者，就应该有下级管理的意识。

向下管理有两个误区：一个是甩手大掌柜；另外一种更为常见——事必躬亲、诸葛亮型的领导，操心忙碌的命。

聊起甩手大掌柜型管理者，我想起身边很多企业家的人生起伏与转型。

很多我熟悉的校友，带领团队奋斗多年，公司上市后，很多人就把公司交给职业经理人打理，自己过起了闲云野鹤的日子。但我们发现，这样的公司大多数逐步陷入低谷，连年亏损。创始人不得已重操旧业，归来掌舵，亲率团队，运气好的起死回生，运气差的就一蹶不振了。

作为管理者，你当头儿，名利双收，不出力又不操心，这样的奢望还是不要有。

事必躬亲的管理者，也得要区分人和事。如果你是大企业的领导，关注细节并不是一件坏事。重点是中层领导，也就是部门经理这个位置，需要懂得放权。

我有个同事就是较真型的管理者，她从基层做起，兢兢业业，做到了项目主任。然而成为部门主任后，她依然无法改变自己的工作习惯，总是花太多时间，去揪文件里面的哪个字错了，哪个分值算得不对，很多会议因此变成了“修改文档”大会。

当你成为一个部门的领导后，要相应减少做事的时间，需要花更多的时间在人身上。要关注人，要关照到团队中每个人的情绪，思考怎么调动大家去干活，要思考如何让大家少犯错，而不是自己沉迷于改表纠错。(www.daowen.com)

这种细节的错，一辈子也改不完，部门领导的工作应该是建立一种制度和规则规范，让大家不再犯错。

再比如我们另外一个同事，一个短期培训部门的主管，她的个人业务能力很强，是部门里面的王牌招生老师，勤奋努力，恨不得部门三分之一的业绩都由她一个人包下。前不久她被升为部门主任，我调侃她：“现在开始，你不能再是部门的第一头牌招生老师啦。”

她一愣：“为什么呢？”

我说：“作为一名管理者，你更应该带领部门同事们，让他们得到培训和实践，教大家怎么去完成任务。”

作为主管，可以一年招一百名优秀的企业家，牛吧，可累死你也招不到一千名。你是职场最靓的仔，但你不是合格的管理者。你更应该做的，是想办法训练出一个招生团队，培养出一批比你还优秀的招生老师，去完成部门的目标。

一个中层管理者要做好上传下达，首先需要领会清楚上级的意思，确认好目标是什么，然后把你领到的任务拆解开来，分配给团队其余人员，使得团队的每一个人责任明确，携手共进，一起完成任务，达成目标。上传下达切忌当一个简单的传声筒，而是要做目标的黏合剂，领会上级的目标，拆解目标，分配目标，然后督促团队一起完成目标。

所以，我常提醒同事，应该更多地关注人，而不是关注事。