近五年来，针对发行集团上市热潮以及数字化浪潮大背景，不少研究者将目光集中在集团上市、资本运营、数字化转型升级、多元经营以及集团内部制度建设等领域。

伍旭升在《反思当前出版发行集团上市热潮》[34]一文中提出，要对当前出现的出版集团一哄而起、片面追求规模化、市场化的现象进行反思。文中提出要科学规划出版发行集团上市之路，正确处理总量与质量的关系；要正视资本扩张冲动，警惕主业漂移现象；要以募投方向为抓手，实施产业区域规划战略。并提出五个方面的建议，即从全局高度，对出版文化产业集团及其上市做出总体规划部署，进行总量控制，对上市集团的区域分布、产业优势、地域带动效应做出科学规划；对上市集团的募投方向、重大兼并重组项目进行总体调控；对上市集团的主业发展质量效益进行考核，避免主业漂移；加强区域协调和优势互补功能培育，尤其是对各种创意产业园区、数字出版基地、物流配送基地等重大项目的建设进行统一配置，避免重复建设与资源浪费；加大对上市集团资源统筹与标准化、信息化建设等工作。

陈强在《传统发行的运营思考与科技创新》[35]中提出，面对传统书业零售结束高速增长、图书发行业开始新一轮革命的互联网时代，全国发行集团的发展要着重强化平台科技化、打造文化高地，在终端下沉+电商融合、文化聚集+金融裂变、科技创新+移动互联等方面下功夫，由图书卖场营销向营销文化卖场转型，打造混业经营跨界效应，构建精准营销平台，实现全链细化管理和书店全员营销网络社交化，让实体书店的收缩与调适“危”“机”并存。

朱华明、朱炜文在《数字化转型：发行集团数字时代的五个策略》[36]中，就发行集团如何依托现有优势，适应数字化要求，抢占数字化制高点提出了五点战略：①树立“大出版”理念，发行集团从产品、渠道、营销、技术、服务、管理和物流支撑的不同角度，重构自己的经营和管理体系，实现多元化、多媒体、多样化经营，塑造全新的“出版物内容及知识信息提供商”。②丰富数字化产品和产业链，拓宽服务业务范围，开发增值产品，如与数字化产品设备厂商结盟，向终端读者提供电子阅读设备、学习娱乐工具、网站阅读卡、网游虚拟设备等产品，获取增值收益，以多元化、跨媒体经营来提高产品竞争力。③庞大的实体有形网络和细密的教育服务无形网络是发行集团的重大资产，如何实施有效的数字化转型，决定了发行集团的生死。为此，要完成传统业务和网络的双重改造，打造网上销售通道，形成虚拟卖场和实体书店的双轮驱动，特别要以实体的连锁和物流体系打造新的业务平台。努力在传统的实体书店基础上植入数字化内容，从产品、服务、营销、设施的不同角度增加数字化因素。④高级经营管理人才和技术人才是制约数字出版发行的重要瓶颈，因此必须通过有效改革人才激励机制、创新组织形式，激励培养数字出版发行人才。⑤相较于数字内容制作方、民营网络书商、技术服务商等，发行集团的数字化之路已略显滞缓。要做到后发制人、快速占领制高点，就必须采取联盟策略，建立同业间的商业或经营联盟，积极寻求与移动电信等其他关联产业方的战略联盟，建立外部战略合作，形成以我为主、互利共赢的有利格局。

莫振宇在《围绕城市文化综合体推进新兴文化产业发展——基于河南新华发行集团打造城市文化综合体的思考》[37]一文中，以河南新华发行集团为例，对城市文化综合体的多元特征(文化内涵的关联性、文化魅力的辐射性、文化消费的集聚性)、现实依据(是土地集约利用的必然方向，是市场优胜劣汰的自然选择，是城市文化地标的客观需要)、复合意义(是培育合格文化产业市场主体的切入原点，是促进各类文化资源合理配置的重要支点，是推进新兴文化产业发展的消费增长热点，是完善强化新兴文化产业链条的发展重点)进行了较为详尽的介绍，对出版发行集团积极引入新兴文化产业，深化出版发行体制改革，调整产业结构，优化资源配置，转变发展方式，提升出版发行产业集约度和规模化效益等具有借鉴意义。(www.daowen.com)

周丹在《我国出版发行集团资本运营问题述要》[38]中，认为出版发行集团开展资本运营具有重要的战略意义，是出版发行集团做大做强的必由之路，上市融资已成大势所趋，兼并和收购将成为下一步争夺的焦点。文中对资本运营的主要方式进行了概略介绍，并提出资本运营应注意提升核心竞争力，要有清晰的发展目标、投资方向，明确的赢利模式和成长性好的项目，选择符合集团自身发展的合作对象和投资项目等。

马勤在《出版文化企业产业多元化经营研究——以海峡出版发行集团为例》[39]中，以海峡出版发行集团多元化运作的路径为例，对出版文化企业产业开展多元化经营，打造战略联盟，做大出版主业，做强数字网络，开拓文化地产，跟进资本市场等进行了探讨。

曹磊在《国有发行集团的后向一体化战略——以新华文轩为例》[40]中，指出“后向一体化战略”是一种常见的企业经营战略，反映在图书行业，表现为图书销售企业向上游出版领域的扩张。该文就新华文轩的发展历程、优势分析、实施意义三方面分析了后向一体化战略实施。

于强在《对国有企业内部控制制度相关问题的探讨——以江苏省新华发行集团为例》[41]中，以江苏省新华发行集团为例，分析了其内控制度的现状和存在的问题，提出了企业需要改善内部控制环境、积极完善监督与反馈机制、探索适合的评价体系、强化企业的预算管理、加强成本控制、完善企业集团内部控制的内部监督与反馈机制等建议。