建立全员改善意识，一方面能够推动“小改进，大奖励”在员工心中落地生根；另一方面能够形成一种改进文化，持久地提升企业的管理水平，使组织保持活力和竞争力。

日本东京大学的石川馨提出的质量圈，便是由员工参与质量改进的典范。无论是20世纪还是21世纪，质量圈在日本得到了全面的普及，参与的工人达数百万之众。丰田公司发现其售后保证损失50%是由120个大问题和4000个小问题导致的，对此，丰田公司将前者交给工程解决，后者则交给质量圈去解决。

丰田公司的员工每年会向公司提出大约300万条建议，平均每名员工贡献60条，其中约有85%的建议被管理层采纳。

对于丰田公司而言这是一笔巨大的财富，这些建议不仅改善了问题，还提高了组织的效率，更重要的是提案改善成为一种良性循环，不断为其企业提供诊断，并不断进行改善，使组织的绩效得到提高。

全员改进既为个人提供了更多的机会，也使平时许多无法注意到的问题得以改进。改善无时无刻不在，只要用心观察和体会，总会发现改善点。(www.daowen.com)

华为代表团曾到诺基亚公司交接平台的试制基地进行参观。在参观过程中，他们发现了这样一个细节：该基地厂房的各块之间有门相通，且门一般都是关着的。在离门约2米处都有一根从顶棚上垂下来的绳子。当需要打开门的时候，就拉一下绳子。华为的员工有点疑惑不解，在他们看来，这根绳子应该被放在门边的墙壁上，挂在离门2米处，显得既不美观，也没有实用价值。后来，当一名诺基亚员工推着车子经过时，华为的这位员工才明白这根绳子的真正用意：当员工推着车子到门前的时候，绳子正好伸手可及。如果将绳子安放在门边的墙上，那么推车子的人必须走到墙边去拉绳子，然后才能回来推车子，这样就多浪费了很多时间。

仅仅是这样一处小细节，也充分体现了试制基地不断改进的精神和意识。而华为在随后的发展史中，像这种人人充当主人翁的自我完善精神，在华为的运营中早已随处可见。

除华为外，很多国际知名的大型企业也很早就注重在内部树立全员改善意识，并取得了显著的成效。阿曼德·劳是通用电气公司旗下马萨诸塞州的飞机发动机工厂服务部负责人。在一次“work-out”会议上，他接到了来自员工的108项建议，其中有100项被采纳。其中的一份设备护罩图被质量改进小组竞标获得，而所需要的改进费用比外部报价低了80000万美元。

事实上，造成企业损失的原因往往正是那些毫不起眼的小问题，而要找到这些细小的“病根”，单单只依靠干部和个别员工是不够的。只有在团队内部树立全员改善的意识，充分调动每位员工的改善意识和行为，才能最大程度挖掘出管理潜力。