华为是一个年轻的公司，干部、员工也是以年轻人为主。任正非指出：“华为的优点是年轻，缺点也是年轻，年轻往往都充满希望，干劲十足，但也容易很快就得到满足。”因此，他要求华为人易职、易岗，不断清零。

毛生江从1992年正式进入华为，到2000年成为华为集团的执行副总裁。在这8年的时间里，毛生江被频繁地更换岗位和工作地点。有时候，连他自己都不确定自己在第二天会被派去哪个部门，要飞往哪个城市。

后来统计，毛生江在8年的时间里，横跨了8个部门的工作岗位，职位也变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁。

古人说：“人非生而知之，而是学而知之。”每个人都要认识到自己的不足，并怀着“清空归零”的心态，不断学习，不断提升自己。

华为人对归零挑战的态度就是勇敢无畏。任正非在华为终端的“遵义会议”上发表讲话说：“只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的。”

2004年，彭博被华为调往欧洲与沃达丰协商合作事宜。初到沃达丰，彭博说他是从3个0开始的。这里除了他，团队没有其他任何人；在此之前，华为与沃达丰没有展开过任何生意上的合作；当地的代表处也对沃达丰不了解，甚至连一个沃达丰的员工也不认识。

彭博在初期洽谈时，进展十分艰难。很多时候，彭博为了能够见客户一面必须在欧洲各国来回奔波，有时即使见到客户，也会被果断决绝。(www.daowen.com)

经过一个冬天的拉锯战，彭博始终没有撬开沃达丰的大门。公司高层专程赴欧洲拜访客户的时候，当场表示“华为的无线产品经得起任何考验”的承诺。这样的承诺让客户吃惊不已：“这是在吹牛吧？”沃达丰集团的CTo也是将信将疑：“那就把华为的产品放到最严格的德国来进行测试吧。”

为了做好这项测试，华为全面准备了数月，却被德国方面以各种原因阻碍，华为不仅失去了一次证明自己的机会，还为此耗费了大量的人力和物力。尽管彭博的内心充满了挫败感，但他还是迅速地调整情绪，再次以旺盛的斗志投入战斗。经过辗转努力，华为在西班牙争取到测试的机会。

整个团队奋力拼搏，像做商业网那样做实验局，客户的每一个要求都积极响应。客户提出了希望看看华为的解决方案，他们三个月内就在上海的磁悬浮沿线搭建了覆盖，请客户到上海现场体验。

2006年，当华为把实验局做完时，沃达丰出人意料地选择了华为进入沃达丰西班牙子网，这是沃达丰最大的四个子网之一。沃达丰的代表说：“是你们9个月来的表现打动了我们，你们做事的严谨、规范、响应迅速，解决难题的决心和坚韧，我们都非常认可。”

华为在沃达丰项目上从零起飞，迎接挑战，最终进入大国、大网、一流大T的市场。

事实上，华为将市场目标转向海外的早期拓展阶段，都是通过艰辛的奋斗，实现从无到有、从弱到强的。即使在取得了成绩后，仍然不忘对自己成绩清零，重新开始新的“征程”。