很多事情知易行难，但也要有行动，空谈、空规划一点用都没有，不如实实在在把事做出来，把决策落地。做出来后不断反思改进，才最有说服力。不能在实践中反复演练和反思，即使是简单的事情要做好都不容易。这也是任正非一再强调的“将军是打出来的”之用意所在。

被公司评为“管理十杰”的王海暾，总结了自己在交付项目管理领域的看法，他总结了项目经理成长的三个关键条件：

一是项目经理都是在不断犯错中成长的。

他指出：“在项目中做错误的决策比不做决策好！”项目本身对项目经理随机应变的要求比较高。项目经理为推进项目，每天要围绕客户需求、项目经营、内部管控做出无数个决策，每个决策都难以考虑严密。

审视自己过去的项目决策，王海暾发现千疮百孔，不胜枚举。当年巴西Vivo项目，为了赶进度，王海暾他们现场开发了一个“项目站点整改流程”，一边赶进度，一边整改。在埃及三牌项目上，为了增加项目盈利，从BoQ里面分析出最赚钱的不是基站而是油机，从而推动客户加大站点油机配置，钱是赚到了，但到代维阶段，油费和相关运维成本却难以承受。

总之，项目的困难和挑战永远都在，只有履险蹈危，才有可能获取项目胜利，裹足不前，永远无法达成目标。虽然也有可能失败，王海暾认为，优秀的项目经理，一定是犯错最多，坚持到最后、达成目标的那个。

二是项目需要“容错”的环境和企业文化。(www.daowen.com)

王海暾说：“项目经理的成长会不断犯错，如果一出差错就免职，那么也就永远没有优秀的项目经理了。”

在华为海外市场拓展初期，客户一投诉，就换项目经理，不论是华为从外部引入的，还是自身培养的，纷纷折戟沉沙。后来公司认识到这个问题，对被投诉的项目经理，有了看绩效贡献、不以成败论英雄的评价原则。

王海暾经历过被狂怒的客户从办公室里骂出去，也曾被客户CEo一直投诉到公司管理层。做PD的项目时，被公司审计、稽查过，挨过批评、罚款和问责，但也没有妨碍他拿到多块项目金牌和管理十杰的奖牌。正是华为有“容错”的土壤和文化，才造就了像王海暾这样的优秀项目经理。

三是“试错”的经验是最宝贵的项目知识资产，需要总结。

王海暾在公司的项目救火中发现，从前面的项目经理的经历中收集失败的经验教训，避免犯相同的错误，项目就会顺利一半。王海暾注重收集失败的案例。因为当年的Vivo的CTo就问过他一个至今无法回答的问题：“华为的项目组什么时候能做到不犯同样的错误？”王海暾反思道：“如果连错误的总结都没做好，无疑永远不能进步。”

勇于实践，敢于犯错，才能有拨开迷雾见晴天的收获之日。任正非说：“在这个复杂多变的时代，把握住正确的方向最重要。一方面我们要强化对不确定性的投入，要多梯次、多路径、高强度地进行投资，允许犯错，寻求突破。”