所谓述职，就是陈述职守的意思。华为采用年终（年中）述职的方式，全面检查不同层级干部上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出新的承诺，并在述职中说明本部门达成KPI的措施和策略。

在管理中，述职是上级跨地区地了解并指挥下级的重要手段。麦肯锡大中华区总裁每年都要到美国芝加哥的公司总部向董事会汇报工作并阐述未来发展规划。

事实上，述职由来已久。早在我国的商、周时期，诸侯就要向天子履行述职义务，《孟子·梁惠王下》中曰：“诸侯朝於天子曰述职。述职者，述所职也。”

华为将述职模式更加具体化、普遍化。通过这种方法将公司的战略目标分解成各部门可行动的纲领，为各部门分解和监督工作提供了依据；述职报告结果直接作用于中高层，这提高了中高层人员的责任意识，鞭策其更加努力开展工作。

和大多数企业只进行高级干部述职管理不同，华为的述职方式是逐级向上的，且多为中期述职。通常公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各大部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向大部门正职述职，由此形成一个层层负责的述职机制。在述职日程上，每季度的第一个月中旬进行述职，这有利于公司绩效考核，定期审视和评估当下绩效，以积极做出改善。

从具体执行层面来看，华为中高层干部的述职依据是综合平衡记分卡。华为将公司的战略分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，以实现长期目标与短期目标之间、财务指标与非财务指标之间、结果与过程之间的平衡。

在此基础上华为描述了具体的述职内容。述职人员对照经批准的年度（半年、季度月度）业务规划、预算和KPI指标，总结上一期的执行情况，找出差距和成因；预测年度业务计划和预算目标的完成程度，对下一期的各项目标做出承诺，提出具体策略措施和资源需求。华为具体述职内容一般包括八个方面：

（1）不足/成绩。总结上一期的业务开展工作，针对KPI目标和影响KPI的根本原因，按照优先次序，列出最主要的不足和成绩，并清晰地指出原因。

（2）竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较。通过准确的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、差异、潜力和策略；尤其是关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI达成的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。(www.daowen.com)

（3）KPI实现程度。报告上一期KPI完成情况，与往期水平相比的进步情况，审视本期目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。

（4）核心竞争力提升的措施。核心竞争力提升的措施是要完成KPI和增强管理潜力的措施。各部门围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、重点工作/业务推进措施的落实情况，并对措施的实施结果进行计划。

（5）客户/内部客户满意度。每个部门说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，下一期如何改进。

（6）组织学习与成长。提出和检查提高员工技能的计划、措施和效果，报告和分析组织氛围指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

（7）预算与KPI承诺。华为要求管理必须形成闭环。各部门根据历史水平及与竞争对手的对比和公司要求，对KPI指标和业务目标做出承诺，提出挑战目标。形成自我激励、自我约束的机制。

（8）意见反馈。提出在运作过程中需要的支持，以便公司协调相关资源。

华为的中高层述职，建立了统一、均衡和有效的考绩制度，使企业管理形成闭环，让中高层管理人员在不断向下施压的同时更加关注公司的整体绩效，有效地保证了绩效目标的逐级落地。