绩效考核有总结才会有进步。任正非说：“要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进；不前进，就不能上台阶。”

员工L在2013年年底入职，勤奋好学，转正成绩是A，2014年上半年和年度考评结果都是B。员工Z是员工L的思想导师，工作8年以上，经验非常丰富，是项目组骨干。2015年3月员工L突然提出离职，大家都很惊讶：十分被看好，且有一个优秀的导师，为什么选择离职？为此部门成立了调查组。

与员工L沟通后得知，他认为PL总是给他安排没有挑战性的工作，导致他绩效考核欠佳。因此他感觉发展无望。

与PL沟通，PL认为员工L当前的能力还不足以承担挑战性工作。

与员工Z沟通，他反馈PL给他安排了太多的工作，他曾多次给PL反馈，希望让别人分担一些工作，但每次PL都以“能者多劳”为由拒绝了。

调查组随后又与项目组其他成员进行沟通，大家普遍表示，PL把项目组的“要事”都安排给骨干，新人根本没有机会承担挑战性工作。这些员工对自己的绩效由此感到担忧。经过沟通，部门内部也做了反思。

PL安排工作仅考虑了业务对人员的匹配度，未能关注业务与人员“共赢”。能力强的工作压力大，新人则缺少机会而裹足不前。

可见，工作安排没有双向选择机制，即强调自上而下的强制安排，缺少自下而上的任务选择机制，对员工工作意愿关注不足，导致员工工作主动性不高，工作效果打了折扣。

调整工作后，员工L留了下来。(www.daowen.com)

为了留住L这样的优秀员工，部门进行了一系列改进：

1）制定每个员工的长期职业发展规划，将业务规划与员工充分沟通对齐。

2）工作安排时采用“认领”“竞聘”等自下而上的方式进行，确保机会面前人人均等。

3）对于技能匹配确实存在能力不足的人员，安排骨干辅导，降低交付风险。

经过改进后，团队氛围得到了明显改善，员工也提升了对主管和团队的信任。员工L竞聘FPM成功，更多的员工看到了自己的未来。员工Z这样的骨干，工作也轻松了。

经过调整，整个团队的精神面貌焕然一新。越有挑战性的目标，越能激发大家的能动性，尤其是当这些目标与绩效挂钩的时候。当然，在设置挑战性的目标时，还应有目标分解这一动作，以确保目标可执行。

该部门在绩效考核后，面对要离职的员工迅速进行调查。总结了绩效考核所反映出的问题，并积极进行改进，挽救了一次管理危机。

很多企业发展到一定程度，就会出现各种各样的问题，很大一部分原因就在于，这些企业的管理没有从绩效考核中发现潜在的危机。尽管他们可能看到员工的绩效不理想，但苦于缺少彻底解决的办法。这是因为在绩效领域企业缺少长期的总结，导致不能系统地分析员工绩效管理中的漏洞和相关的细节问题。