华为要求各层级负责人要反复观察、思考员工的综合表现，绝不轻易放弃一个员工，力争找到每位员工的潜力点，并为其制订专属的培训方案。比如，对于某些没有通过年度考核的员工，华为并不会直接辞退，而是通过“下岗培训”的方式，帮助他们提升能力，重新上岗。

1998年葛建（化名）加入华为，被分配到辽宁办事处，负责市场开拓。不久后，他被通知要求接受“下岗再培训”，此时葛建陷入矛盾之中。

一方面，葛建完全可以凭借自己建立的客户关系再找一份好的工作，而“下岗”的字眼也让他觉得十分没面子，如果继续留在公司接受下岗再培训的话，就会在同事面前丢人。

另一方面，葛建认为自己不应该轻言放弃，要忠于自己的初衷，有始有终地将每一个选择进行到底，况且自己在工作中确实存在明显的不足，如果下岗再培训可以提高自己的工作能力，那么自己就应该珍惜这次提升水平的机会。经过短暂的犹豫后，葛建最终决定还是抓住这次“培训”的机会。

在第一周内，华为组织了众多的专家对葛建等一批员工展开了专项的企业文化培训，在批评与自我批评中正确认识到自身的不足，充分地继承企业精神与文化。接下来，葛建又体验了为期五周的生产线工作。通过一线的生产工作，葛建才真正理解如何正确地将理论知识运用到实践中来。(www.daowen.com)

下岗培训后，葛建又重新回到自己原来的工作岗位，负责一线的市场开拓，并利用自己在培训中所学的知识与经验，出色地完成了各项任务。

华为不仅针对考核未通过的员工进行培训，而且针对其他类型的员工，例如后备干部、优秀员工、海外员工等进行培训。培训的方式有华为大学、重装旅、资源池、调岗、自主培训等。

华为在内部宣导中，多次强调“亮剑精神”与强化实践的重要性。华为的企业精神中将市场竞争视作没有硝烟的战场，任正非也多次提出“将军是打出来的，而不是纸上考出来的”。因此，对员工的培训既要保证专项化与个性化，同时也要统一按照公司的要求来开展，确保员工与公司步伐一致。