在员工的奖金没有明显增幅，甚至出现下降的情况时，员工往往会因此产生抱怨情绪，甚至影响业务的正常开展。这个时候，企业干部要及时、正确地引导员工正确对待绩效考核结果。

华为一直强调员工奖金与绩效之间的匹配性。2009年时，由于公司的整体效益较好，仍特别注重奖金向业绩优异的团队和个人倾斜，在高额回报的激励下，绩优员工的总体奖金水平增长明显。

然而在个别部门，有些员工和部门整体都出现了一定的业绩下滑，贡献产出不明显，甚至有5%左右的绩效后进的员工奖金为零。对于奖金增长的员工而言，在主管与其沟通的过程中表现出愉悦、自信的状态，同时也积极规划次年的工作目标，期望获得更优异的成绩。

另外，有些奖金没有增幅以及下降的员工，在后续的工作中出现一些抱怨的情绪，这种情绪在沟通中传递给项目负责人，一些基层干部却不敢面对员工的这种心态，从而导致了整个团队的负面情绪越来越重，最终导致员工个人绩效和部门整体绩效进一步降低，由此陷入恶性的循环。

企业干部在管理中首先要明确，奖金不是固定的收入，它是一种弹性的，必然出现有升有降的一种激励制度。一个员工能够获得多少奖金，主要取决于三点因素：一是公司的经营状况；二是所属部门的整体业绩；三是员工个人的工作考核。企业干部不应规避自己的绩效沟通责任。

在2002年前后，由于市场变化，IT泡沫破灭，华为虽然励精图治，但也没能扭转收益萎缩的局面。华为大量的客户在市场动荡中流失，公司的经营业绩面临巨大挑战。(www.daowen.com)

而此时，大多数的员工奖金都比往年出现了不同程度的下降，很多企业干部甚至采用自动降薪的方式来表明与公司共渡难关的决心与态度，贡献自己一份微薄的力量，希望帮助公司走出困境。

管理者在员工高高兴兴地收获奖金的同时，也要让他们仔细思考收益的来源，正确认识奖金的价值与意义。在华为，奖金多少与奋斗与否、贡献大小相关。

因此，企业干部引导员工，只有在激烈的市场竞争中创造更多的价值，才能收获更多的奖金。此外，干部还要引导员工正确看待贡献的大小、从属问题。多劳多得，贡献大的理应在奖金的分配上予以倾斜。

总而言之，企业干部要使员工充分认识绩效评价结果。