当员工做出突出的业绩和贡献时，干部要及时、充分地予以认可；对于员工工作中出现的问题，也要第一时间予以纠正和指导，以促进员工提升绩效。

华为曾多次组织学习活动，从“老师”IBM处求取绩效沟通管理的“真经”。在其中一期中，IBM主管全程向华为学员展示了如何辅导“个人事业承诺”的过程。

IBM顾问绩效辅导的思路明确，具有固定的流程，具体如下：

第一，了解现状与问题：“产品线2009年与2008年比有哪些变化？这些变化对您这里的业务提出了什么要求？您是怎么考虑的？”

第二，澄清目标：“您今年要达到什么目标？您的目标为什么是这样的？”

第三，聚焦独特价值：“哪些事情是您必须花很大精力去关注的？这些事情，哪些是您主管做的？哪些是您的下属做的？哪些是您做的？为什么必须由您来做？不做行不行？做好这件事情的关键是什么？”

第四，强调结果导向：“这件工作怎样就算落地了？做到什么程度您的主管（或客户）会很满意，或者就体现了您的价值？”必须明确真正成功的标准是什么。

第五，回顾目标与问题：“这样目标就可以实现了吗？问题就可以解决了吗？您的主管（或客户）就满意了吗？”

通过系统化的辅导流程，IBM的主管们可以行之有效地帮助员工提升个人效率，准确地将企业目标反馈给各个员工，实现个人绩效与组织绩效的统一。(www.daowen.com)

在华为，“绩效沟通”是围绕考核结果对员工展开评价的基础。绩效评价讲究客观实际，企业干部要认可员工的贡献，依托事实进行分析和指导。

华为个人金牌奖得主刘卫平在最初加入华为的时候，绩效评价一直处于被辞退的边缘，在导师的帮助下，刘卫平完成了蜕变。

2006年刘卫平进入华为工作，负责交付工作，绩效成绩十分的不理想。一次，刘卫平的导师给他过生日，并与他深入地交流了工作中出现的问题。导师开导刘卫平说：“你要有毅力和决心，千万不能有‘等靠要’的思想，只要你努力主动去想，自然会有一千种实现目标的办法。”

随后刘卫平认真听取导师的意见，对自己定下了三条铁律：第一，每天无论工作再忙，都坚持总结当天工作；第二，做好第二天的工作计划，并严格地执行；第三，把与客户、本地员工、分包商沟通中的问题，详细记录在本上，向导师请教和学习。

经过一段时间的努力，刘伟平的业务越来越熟练，然而在绩效方面却仍然没有明显的起色。在最初的几年里，刘卫平一连拿了几个C评分，已经游离在被辞退的边缘。

由于华为的末位淘汰制度，2010年是刘卫平必须做出改变的一年，如果他的绩效仍然在C评分徘徊，后果将十分严重。为此，主管找到刘卫平，主动帮助他分析绩效问题。“有些任务你还不能独立完成，以后要注意在这些方面加强锻炼。”

在主管的帮助下，刘卫平开始有意识地去培养自己的独立性，并在之后的工作中进步飞快。2010年后，他就开始频繁地拿A，最多的时候一连拿了五个A，成为代表处的一个“神话”。

企业干部有责任去评价、考核和指导下属，帮助下属进步。干部要围绕绩效考核结果反馈，通过沟通反馈员工的优势和不足，提供提升绩效的方法，激发员工的斗志。同时，项目负责人还要和人力资源管理部门相互沟通，为绩效沟通准备充分的数据信息，明确员工各项绩效目标的达成情况。