企业在人力资源政策上，还要主动打破平衡，不要被迫接受。在失控后被迫重建平衡，将阻碍对人力资源的正确认识。

因此，企业干部要把奖励和机会向成功者、奋斗者和业绩优秀的员工倾斜。拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会始终保持激活的状态。

在20世纪60年代，美国著名的心理学家斯塔西·亚当斯提出了公平理论。其核心思想是：当一个员工取得一定的绩效并获得报酬后，他不仅会思考自己的收入与付出的劳动之间的比率，还会将自己的收入和付出比，与相关人员的收入和付出的比进行比较。

当员工把自己的报酬与做同样工作的同事所获得的报酬相比较时，如果判断二者之间是相等的，就会感到是正常的、公平的，情绪会较为平缓；而当员工发觉自己与同事的酬劳不相等，特别是低于对方时，内心就会产生不公平感，如果不加以引导就会产生怨气和牢骚。

21世纪初，德国社会行为学家弗雷·莱纳德在亚当斯公平理论的基础上进行了完善。弗雷认为：如果企业能够合理利用这种“相对差距”，并引导员工正确认识差异的根本原因，这种差异并不是管理的失误，而是员工之间确实在价值创造的能力方面存在差异化，那么，这种待遇上的差距就会成为低报酬者努力追赶的动力。

亚当斯和莱纳德的理论都表明了保持待遇差异的必然性和必要性。而华为则身体力行，持续对员工的奖金和提升任职资格方面进行优化，既打破了跨区域的平衡，也打破了区域内的平衡。总的来说，就是要打破员工与员工之间收入和机会的平衡。(www.daowen.com)

例如，华为的网络设备业务部门，从评审到发放奖金的过程都十分简单、科学。对于网络设备这样制度成熟的部门，华为规定，每个代表处必须实现基线管理（不包括工资，只包括奖金），奖金以考核为准，考核以基线为准。

每个代表处的计划出来后，都要有一个相应的业务基线，实际完成情况和这个基线进行比较。基线也不是只有一条线，销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小，不同时间权重有不同，不同区域也有不同，但不是随意变化的。员工只需要对比基线标准去做，并且努力做好，一个周期结束后，该得多少钱奖金，公司会立刻发放。

如此一来，成果一经公布，谁做出了怎样的成绩都一清二楚，做得好的就多拿，做得差的就少拿，谁也挑不出毛病。获得奖励较少的员工如果想要多拿奖金，就必须赶上绩效领先的员工；而获得奖励较多的员工如果要一直保持高额的奖金收入，就必须一直取得较高的业绩，从而促使所有的员工都能在后面的周期中尽力做好自己的工作。

绝对的平衡分配一方面会打消能力强的员工的积极性，另一方面也会助长员工得过且过的怠惰思想。企业干部在具体的考核中，要拉大员工的奖金与提升任职资格的差距，打破中庸的平衡，以此来强化员工的奋斗动力。

当然，这并不是一味地强调均衡或差异，而是要在利益共享的基础下，围绕“以能力和贡献拿工资”的思想核心，为员工劳作和贡献支付相应的报酬。