管理学者陈春花指出：“很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。”这表明，员工的工作绩效必须由工作的相关者评价。

任正非一向注重给予年轻人更多的机会。他把余承东调往消费者BG主持工作。余承东刚一上任，就开始了完全不同于运营商业务的战略。

在2012年巴塞罗那的电信展中，华为用3500台华为手机搭建了一座高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。而这也引起了部分老华为人的不满，对这种张扬的宣传方式很抵触。余承东屡屡“口出狂言”，秉承低调的老华为人更加不满，对余承东的能力倍感怀疑。

然而，任正非深刻地认识到新业务必须用新方法，认为余承东具有战略眼光，敢于担当。每次人们对余承东抱有怀疑时，任正非都会力排众议，坚定地支持余承东。依靠这些优点，他打造了华为消费者业务的领先局面。

不过任正非也会对余承东的业务做出评价。他说：“我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱？”(www.daowen.com)

2015年，华为手机出货量首次突破1亿台，2016年的目标是1.4亿台，却出货1.39亿台。任正非向余承东表达了不满。有媒体采访余承东“任正非有没有批评他业绩不达标”。余承东说：“产能的问题任总是能理解的。如果非要说批评了什么，那就是批评我们盈利能力还是不足，利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了，我们成了为渠道商打工的了。这是任总比较不满意的。”这一评价是十分客观的。

华为部分人对余承东的评价不够准确，是因为他们并不是余承东的上级，对其工作展开也缺少足够的了解。而任正非是余承东工作的最直接相关者，看得最为透彻，因而评价也更客观。

华为的咨询顾问包政老师曾提出“经理人管人事”的观点。他认为员工的绩效考核不能完全由考评办执行，必须由直线主管对下属进行评价和考核，否则考核作为一种工具，就是在走过场。他解释说：“因为经理人要通过下属，才有可能实现一个部门、一个单元的目标。”

这说明目标管理中，管理者要对员工工作过程和结果负有责任，这个责任要通过指导、约束、激励和评价表现出来，而不是把责任推给考评部门。这么做目标不仅难以实现，而且对员工的评价也不准确。