在项目执行过程中，项目负责人以目标为导向，严格盯紧每个环节，特别是关键性的环节，同时做好项目中各种突发状况应对工作。

2012年，华为网络技术规划优化六级专家洪兵被派往澳大利亚代表处，负责V运营商的A级搬迁项目，担任RFT3主管。在此之前，V运营商多次向华为反映搬迁项目的质量问题，有意暂停项目开展。

当洪兵刚刚赶到项目组时，还没来得及与V运营商深入沟通，就收到通知，运营商已经正式叫停搬迁项目。而此时，华为为了这个项目已经投入了大量的人力、物力，暂停项目将会使华为产生高额的成本。

洪兵并没有急于去说服客户，而是第一时间详细地了解了项目运营所出现的问题。据客户反应，在过去的4个月中，V运营商不断地收到越来越多的用户投诉，事故率明显高于搬迁前，已经严重影响运营商的正常运营与信誉度。这是任何一家运营商都无法容忍的事情。

洪兵首先从自身找原因。搬迁项目出现较大的问题，排除了设计方案错误的可能性，影响项目运营的只能是执行的过程出现偏差或是遇到了不可测的突发状况。他立即组织人员对网络进行逐段核查，排查项目组对原计划的执行质量。

最终发现，项目出现问题的原因确实是由于执行中的疏漏所造成的。为此，洪兵先从消除共性问题着手，然后带领项目组再逐个解决单站问题，终于在很短的时间内确定问题出处，并加以改善。(www.daowen.com)

在一个月内成功地将V运营商的用户投诉量降低到正常水平。重新赢得了客户的信任，V运营商很快便同意搬迁工程再次启动。为了避免再次出现执行上的问题，洪兵建立了全过程监督机制。

在检查标准方面，洪兵对各小组负责的模块和小环节设置了更合理的标准，并重新整合，新增添了每日审查的环节，强化对搬迁工作的流程把控与督导。在新的监督制度下，搬迁项目再也没有出现用户投诉增加的情况。几个月以后，客户和项目组共同庆祝了搬迁项目的成功收官。

历经项目交付最困难的阶段，洪兵对如何在交付中从计划和风险、资源和组织、流程和标准、需求和方案、网络和用户等方面做好监控有了更深的领悟。

对于项目负责人而言，项目执行并不是简单的听取汇报，而是要把握全局、盯紧项目执行，及时发现执行中出现的问题与疏漏，并在第一时间彻底解决。