过程督导不仅仅要关注过程做得怎么样，更重要的是在项目开始前就做好督导准备工作。即项目的参与人员要充分沟通，形成对关键点的一致看法，以便在具体的执行中重点关注，避免开工后不断返工、执行无序等各种问题的发生。

华为心声社区发表了一篇名为《一位华为主管关于员工关系的告白》的文章，文章讲的是在项目管理中员工和主管沟通不到位，认识存在偏差，导致了一系列的问题。

员工的不解：项目汇报材料修改不休，永远没有满意的时候。昨天换思路，今天改架构，明天补数据，有时做了一周的准备，主管突然通知全部重写。

主管的告白：方向和节奏是工作中的两个重点。方向是需要解决什么问题；节奏是什么时候解决。项目初期，员工、主管、主管的上级可能对事情的看法不一致。如果开始就没有达成共识，后续推倒重来的概率就比较高。为了避免后期大量更改，主要手段就是沟通，特别是在项目初期。

这表明在项目初期进行沟通的必要性。华为内部的运作以项目管理的方式进行，通常在任务开始前，不同层级的管理者会召集团队所需的人员，并召开会议，讨论目标及目标实现的方式。在会议中，他们会找出项目实施中的重点、难点、风险口，给出相应的应对策略，并达成一致的共识。会上可以任意讨论，甚至是争论，但在会后要按会议决议贯彻执行。(www.daowen.com)

作为产品的项目经理，欧阳庆锋提供的3911E方案获得日本客户认可后，他欣喜万分，赶紧告诉了项目组其他成员，没想到大家还没高兴几分钟，LTE产品线SPDT经理打来一个电话，让欧阳庆锋高兴不起来了。SPDT经理告诉他客户对3911E非常满意，但由于日本总务省建网诉求迫切，客户要求5个月的时间批量发货。欧阳庆锋谋划着，按照当前硬件产品的开发速度，从硬件开发、测试到可靠性实验，再到产品发货，最快也需要6个月的时间，比客户要求的少一个月。对于能不能做到，欧阳庆锋没有把握。

但他还是咬牙应下来，为了保证准时批量发货。他立刻召集项目组，讨论交付方案。功夫不负有心人，他们花了三个多小时制订出一个交付挑战计划，以交付的关键路径为准线，把每项工作细化到小时，并确定了关键风险点，同时安排专人全程跟进；立刻启动风险物料采购备料计划，同时制定了各项测试活动的并行工程。欧阳庆锋将这份交付方案提交给SPDT经理，并由其与日本客户进行沟通。最终，双方就产品交付进度达成一致。客户一下子下了5000台订单，华为亦成为他们的唯一供应商。欧阳庆锋和项目组成员立刻投入到了交付工作之中。

3911E项目的成功得益于欧阳庆锋与项目成员的积极沟通，他们明确了项目的关键路径，并以此展开交付计划，其可执行性得到了客户的认同。

需要指出的是，项目展开的关键点往往来自于事件的核心需求。