每个岗位通常都会存在5～7个关键的绩效区间，管理者通过正确地识别这些关键绩效区间，并把精力放在这些关键绩效区间内，可以确保团队在最短时间内得到最为显著的成果。

郑凯铭（化名）加入华为驻南非代表处的早期，负责初期的PoM项目。期间，他系统性地研究了项目管理的方法，掌握了科学的绩效管理方法，这为他以后的工作打下了坚实的基础。

2012年，郑凯铭正式负责Telkom项目。在项目结尾的时候，LTE项目启动，项目组此时既要仔细处理老项目的收尾，又要快速地开展新项目，两个项目如果独立运作，对交付资源，特别是人力的需求将产生巨大的压力。

随后，郑凯铭通过对两项任务的关键绩效的分析，找到了融合两个任务的办法。由郑凯铭任新项目的产品设计师兼老项目的产品设计师，项目团队资源共享，用以保证资源复用以及新老项目的平滑过渡。

最终，两项任务都超额完成全部的计划指标，实现了LTCL5/L6流程在南非的定制和落地。

在项目管理中，郑凯铭抓住项目的关键绩点，重新优化任务，取得了成功。在华为，管理者们实行的是“坚持一点突破”的办法，找到最关键的因素，集中力量、一鼓作气加以解决。

2003年，杨波进入华为任职，现任毛里求斯账务共享中心副总监，曾参与多个重大项目变革工作并顺利完成既定目标。(www.daowen.com)

早年，在杨波主持So订单金额与配置分离项目时，虽然目标方向和解决方案都通过了专家的预审，然而由于关键对象沟通不到位，项目最终未能通过，对部门工作产生了较大的影响。

杨波在事后认真地分析了问题的关键，发现自己的解决方案本身就存在问题，而且缺乏有效的落实途径，完全没有将专家的作用发挥出来。事实上，“专家的价值”就是关键绩效点。账务给出的解决方案，需要依赖前端业务部门和业务流程的配合，才能实现管理价值。

从此，杨波将关键绩效点当作自己工作的重要核心，在工作中紧抓关键绩效区域。最终，经过多年的学习与实践，杨波逐渐成长为华为的账务5级专家。

事实上，绩效增长所带来的收益也直接影响着员工和企业的利益。这就要求企业干部能够坚持围绕关键绩效区间展开项目。

在华为，管理者们一般通过两个方面落实绩效的最大化：一是通过识别发现问题并设计有效的解决方案；二是要具备必要的影响力，推动解决方案的落地，真正解决问题。