华为的一个项目由多个岗位经多个环节协调共同完成，而端到端的流程使各部门、各岗位就其所承担的主要职责获得集成化的、高效的流程支持。每个员工都能够深刻理解按这种工作关系，并按流程执行，每一个环节都能够得到有效落实，每一项工作都会顺利完成。

譬如，品保部不能只对自己负责，公司要求品保部从前期开发时就介入，一直到技术开发、制造和采购的整个流程，同时也要分析售后服务、市场反馈，将质量管理渗透到组织的各个环节中。公司也要求财务部门将成本管理延伸到产品采购和供应商的遴选环节中去。

但在实际工作中，我们遇到这样或那样的问题，某个环节的工作突然停顿，其他环节的人不知道如何继续，只能等待，这就使得整个项目陷入了停滞状态；或者部门间缺少必要的沟通，导致工作重复，或无法获得整体成果。这是流程责任分散的典型表现。

法国著名心理学家马克斯·瑞格曼曾针对“责任分散效应”做了一个拉绳实验。在实验的过程中，瑞格曼找来一些身体强壮的实验对象，并按照一人组、二人组、三人组和八人组人数分配，反复进行拉力试验。

结果显示，当一个人参加测试时，实验对象的平均拉力为63千克，随着被测组人数的增长，人均拉力不断降低，二人组平均拉力为60千克、三人组平均拉力为53.5千克、八人组平均拉力只有31千克。说明集体共同完成一项事情时，随着人数增多，每个成员的有效作用呈下降趋势。

心理学家认为：当集体共同负责某项事情时，集体内的成员会不自觉地将任务通过主观判断与除法运算做平均处理，得到自己任务的预期值，并产生希望他人分担的潜在心理。因此，个体能够接受的分担值往往比实际需求要低很多。

“责任分散效应”也被称为旁观者效应。顾名思义，对同一件事情而言，当单独的个体负责时，往往会表现出很强的责任感；而当集体共同负责时，集体中的成员会出现普遍的责任感不足，甚至出现逃避、推诿的情况。

因此，企业干部在项目管理中要率先明确前后端的流程责任。同时，还要合理划分项目组内部的工作细化，清晰、准确地将它们落实到每位员工身上，以激发员工的责任感，避免项目组内部出现散漫、推诿的不良风气。(www.daowen.com)

2009年2月，王建华（化名）被华为调回深圳参与某产品版本的开发及生产支持工作。由于团队刚刚组建，相关制度、方案还不够成熟，项目运作也十分混乱。产品开发的初期失败率很高，很多研发人员在态度上抱有“自扫门前雪”的想法，有一些员工甚至有意无意地将产品出现的问题推到其他同事负责的环节上去。每当测试部的组员对失败的样品进行测试的时候，经常会听见一句“这不是我的问题”，然后便被研发成员的证据绕得晕头转向，难以判断到底应将问题单交给谁。

针对大家各显神通摆脱“嫌疑”的行为，王建华想出了一个办法，在发现问题以后，只要条件允许，就先把两路功放对调，问题不复现或者跟着通道走，那就确实是“不是我的问题”。

然而，再巧妙的办法，也远不如从根本上纠正研发人员的错误认识与消极心态。于是王建华逐个找到团队里的“问题分子”，通过深入地沟通和引导，让他们认识到了自身的错误，并开始改正不良行为。

随后，团队的氛围逐步走向正轨。每个人都主动地解决自己在研发初期所制造的问题，并在团队协作方面实现了一次突破性的蜕变。大家在努力攻关自己负责任务的同时，也会积极地为其他同事贡献自己的专业技术。

最终，在研发团队的努力下，正式产品在同年6月底通过验收，而且在进度和质量方面完全符合公司的要求。

这是华为早期发展所暴露出来的问题。我们说，流程运行不畅很大程度上是因为流程责任不清晰，在关键责任上的授权、行权、问责无法落实。企业经营者应该明确在整个流程中谁是主要责任承担人；谁是责任人的上级，他又担多少责任等。在华为，每个流程环节都有明确的责任人、主管人。

不仅仅是华为人，任何职场人士都有必要建立起这样的流程意识，明确自己所在岗位在业务流程中的地位。清楚上一环节由谁执行，自己负责做什么内容，是支撑性的，还是主导性的，用什么工具、方法来做，工作结果输出给谁等。只有知道自己所做的一切会对他人的工作产生怎样的影响，才能从整体目标的角度考虑自己的工作，承担起自己的责任。