美国管理学者詹姆斯·哈林顿曾说过：“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”实际上就是强调规范化和标准化管理的重要性。

然而，企业中总有一些人，懂得多、能力强，喜欢不停创新，对已有的规则很抵触。对此，华为内部曾发表过一篇《标准不是一纸空文》的文章，对那些不遵守标准的人提出了批评意见：

“作为个别用户，您也许体会不到标准有多么重要，但作为一个大型制造企业的内部IT热线中心，我们深深感到制定和推行标准的必要性和紧迫性。当今，信息技术迅猛发展，产品换代日益加快。像我们这样拥有一万多名员工的大公司，如果计算环境不实施标准化，各部门或个人的硬件、软件平台全都根据自己的需要进行选择和配置，势必五花八门。那么一旦有人遇到故障，很难想象能够寻出一位“全能技术好手”来应对它，即使是整个IT热线中心倾城出动，也未必能够应付这些千奇百怪、毫无规律的各种软件、硬件故障，更谈不上经验积累。”

华为有17万人和全球几百个国家和地区的业务，没有规则怎么能运行。任正非说：“规范化就是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。”

《华为人》报总第110期（2000年10月22日）发表文章《“取巧”的代价》，对工作中投机取巧的行为以及这种行为造成的后果进行了反思。

对D产品组的所有成员来说，1999年春节是一段灰暗的日子。样板局暴露了基站的问题，用户的投诉不断。以开发经理为首的“救火队”紧急出动，全力以赴赶往东北。分析以前的实验报告，终于发现了问题所在。原来为了赶时间，大伙儿想出了一个“巧妙”的主意。不和交换机连接，使用一个测试软件来测试。这样虽然在测试环境没有问题，但一到生产环境问题就爆发了。(www.daowen.com)

一次“取巧”的行为造成了如此严重的后果，事实表明，正是我们没有坚持按流程进行评审，导致问题在市场上出现。这件事情还暴露出我对自己团队的输出还没有真正地负起责任，导致没有严格模拟测试环境“取巧”行为的发生。

遵守工作的规范化和标准化所带来的好处是显而易见的。2001年以前，大部分华为人在直线领导的敦促下，都能完成任务，只是此时的华为人尚未想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为标准。

2001年以后，任正非开始重点进行标准化建设。华为规定了一套流程严谨的作业方式，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线必须绑扎在外面，而且不能交叉。没有人会提醒哪一步出现了错误，但一旦被检查出来，便会受到相应的惩罚。

规范化的管理是华为每个管理者都必须考虑的问题。任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为抓住机会，奋力牵引。然而，进入发展阶段后，就必须靠规范的管理。”