任何优秀的流程在长远的未来变化中，都难以保持先进性与适用性。随着时间的推移，业务会不断地、随时随地发生重大变化。这就要求管理者的流程管理理念和方法也要与时俱进，不断优化甚至是改变。

在“蓝血十杰”的表彰大会上，华为轮值CEo郭平认为，通过寻求对既有流程的改变，华为实现了对各管理模块的集成，在“客户为中心、以生存为底线”的管理流程中，将多个领域的工作有机地结合在一起，运营效率有了很大的改善。

同时，郭平指出：华为下一步管理流程的变革已经锁定一线组织的作战能力，坚持“为客户创造最大的价值”为行动本质，开展一系列跨功能的集成变革，真正做到“从客户当中来、到客户当中去”，确保公司管理体系能像眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力，极大地提高了前线为客户创造价值的能力。

新流程的设置要注重各个环节的协调，集中表现为员工在执行项目工作时是否能够进行有效的信息交流和操作，以及是否能够支持业务的展开。

在尼日利亚企业业务部的业务拓展中，很多流程仍是服务于运营商的项目流程。这让刘珍姬他们无所适从，在市场拓展方面步履维艰。企业业务部的增值经销商很少有员工能够掌握华为产品线组网方案或者参数优势。地区部虽组织过多次培训赋能，但效果欠佳。(www.daowen.com)

刘珍姬又指出公司的内部审批流程也不太合理。每个客户经理的目标订货额有千万美元，但小到几万几千美元的渠道订单都要管。例如，金额在10万美元以下的项目，一线就可以核定准确，却要上报到地区部EBG部长和地区部解决方案副总裁邮件审批。最终下单生产需要一周多时间。在下单的几天里，白天要见客户，晚上加班处理内部流程，口头上为业务部门服务，实质则多为业务障碍。还好最近看到机关发文，Po处理两天内完成，才终于看到一线曙光，期望尽快落实。

显然，原有的Po处理流程严重阻碍了业务的开展。后期华为就此问题采取了一系列的动作，将Po处理缩减为两天。

华为的流程设计是倒着梳理，从一线向后方环环打通。同样，在流程的改变上，也是基于从实战中总结，以确保流程的改变是必要的。

任正非说：“如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是如何运作的。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。”