冲突是另一种形式的沟通，一般而言表现为两种不同的性质：凡是能够推动和改进团队工作或有利于团队进步的冲突，称为建设性冲突；反之，凡是阻碍团队工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。

建设性冲突是良性竞争的主要形式，对团队建设和提高团队效率有积极的作用。团队的管理者应努力确保团队的竞争是良性的、有序的。

任正非在早期创业的时候就认识到团队内部公平竞争环境的重要性，并十分在意干部对团队正面的引导作用。他说：“当企业内部的竞争机制存在漏洞的时候，不可避免会有一部分员工为了在竞争中取胜而不择手段地损害他人的利益，甚至牺牲公司的利益。华为需要竞争，但一定要良性的竞争。恶性竞争会对华为造成不可估量的后果。因此，华为始终会将所有员工的利益放在核心的位置上。我们的干部们要正确地引导内部竞争向良性化发展，在相互促进中不断取得成长和进步。”

任正非认为企业和团队需要的是良性的竞争。管理者有必要在内部创造公平竞争、均等发展的平台。同时，还要把部门整体利益、员工核心利益放在首位，杜绝有些人利用竞争机制中的漏洞。

2014年《华为人》报一篇《“波”澜老成：把“自治权”还给开发者》的文章指出：版本开发团队经常会抱怨X管理部门要求用A工具，Y管理部门要求用B工具，两个工具有很多重叠，付出很多学习成本，但收益甚微；这个工作要求提升效率，那个项目又要求全面排查；试点项目中要求新的交付件，但流程审计又检查老的交付件，精力都用于转换文档了。面对种种改进要求，版本开发团队直呼伤不起。

开发团队主管向领导反映，请上级领导协调不同“主管部门”的管控要求。领导认为开发团队与这些部门关联并不大，不用受制于人。这个主管抱怨说：“公司的‘庙’多，谁也不敢得罪啊！”(www.daowen.com)

仔细分析不难发现，各路人马在版本开发过程中，纷纷提出改进意见，但他们只考虑某项改进对自己的利益，没有从系统的角度考虑改进是否会发生冲突等问题。一项改进还未落实，又投入到另一项改进中，最后哪个都没改成功。对此，开发团队的上级部门对版本业务进行了重新规划，即明确开发团队、各部门的权力和责任。各部门定位于支撑职能，授予开发团队更大和更多自主改进的权力。改进什么、何时改进、什么时候停止，甚至是设定改进目标、方案、评估效果都由开发团队负责，此外，也对最终结果负责。可以看出此次规划，完全沿流程授权、行权。在这之后，华为内部在测试领域建立了3A（AnyTime，AnyWhere，AnyBody，指定时间支持、指定地点支持、指定人员支持）的责任制。

整体上，各部门要求改进的项目减少了，但测试经理在改进工作上的关注和投入明显增大了，不同改进项目之间的协调也更加有序、充分，不再出现过去谁都提改进意见，但又没有人负责的冲突。

开发团队的上级领导针对产品开发中各单位与开发部的冲突，建立了明确的责任制，及时化解了冲突。

在冲突管理中，管理人员还要注意到建设性冲突是一个“求同”的过程，员工之间的目标一致，能够更好地完成任务和促进整体发展；而破坏性冲突则往往表现为“存异”，竞争目的更倾向于个人目的。