主管与员工之间实现真正的对等沟通取决于主管是否能够做到理解他人。这要求主管在工作中，能捕捉和理解员工没有直接表露出的想法、情绪和行为。了解员工的情绪以及背后的内容，识别员工的意图，进而才可以有针对性地、有的放矢地进行沟通。

华为人才管理部组织过一次MFP（Manager Feedback Program，经理人反馈计划），组织一个部门的全体员工对部门主管进行了匿名评价，当拿到MFP的反馈报告之后，主管惊异地发现这些评价和他心中所想大相径庭。下面是节选拿到反馈报告之后HR和主管的对话记录：

HR：从报告来看，您有三项得分最低，分别是：每个月，主管不定期与我进行一次正式或非正式的工作沟通；主管倾听和了解过我的发展意愿和诉求；在我工作有进展和取得成绩时，我得到了来自主管的肯定和欣赏这三道题。这三个题目背后反映的是“目标和意义明确、关注员工发展、及时肯定”这几个管理维度。对此，您怎么看？

主管：这半年来，在下属的工作任务明确、关注员工发展这方面，我觉得我做得还不错，只是在及时肯定方面做得有点欠缺，对他们的鼓励和表扬少了。

HR：那您都是通过什么方式对下属进行任务分配，明确他们的工作目标的呢？

主管：一般是通过开部门例会，每个月在例会上大家都会说一遍自己的工作任务和进展，有问题在例会上我会给大家反馈，而且我每天都会处理邮件。

HR：那您对下属有没有单独进行过面对面地工作沟通与辅导呢？

主管：比较少，平时会议和业务上的事情太多了，而且每个月的例会上不都给每个人过了一遍工作任务了吗？

HR：这就是您和下属的感知出现了偏差。下属期望您能定期跟他们做工作上的面对面的辅导与沟通，更清晰地了解他们的想法。部门会议毕竟时间有限，单独沟通效果好，对下属的指导意义更大。您可以把与澄清工作目标和责任方面的时间稍微分配多一些，这样后续的绩效沟通和辅导效率就高了。

理解是沟通的重要前提。干部要有一面“真实的镜子”，能够将员工眼中的自己清晰、准确地照出来，只有正确地认识自我，才能够发现自身在管理方面的误区与盲点。(www.daowen.com)

胡瑞是一名南非代表处的项目HR。深入到一线之后，他发现转移的本地员工在转移前工作“悠闲”，上午喝咖啡，下午喝红茶；转移后，无法快速适应华为的文化。胡瑞和项目经理和都很着急。

一次偶然的机会，胡瑞跟几名转移员工交谈时抱怨，他们经常收到主管的邮件，被告知要做什么，何时截止，但又不知道为什么这么做。主管指令式的沟通方式，让他们感觉非常不习惯，至于公司的BCG、PBC和C&Q这些概念，更是一头雾水。

胡瑞听到这里，眼前突然一亮，“这些员工对原有公司的感知好，很大原因是因为文化的相近。要向他们传递华为的价值观和理念，并使之成为发自内心的行动的指南针。还要在任务管理中做到“知其然还要知其所以然”。

总结出“症状”后，胡瑞跟PD沟通了“下连队”的策略，得到首肯后他就下区域了。第一站是比托区域，16名转移员工坐在他的对面，像是谈判一样，胡瑞感到整个会议室里充满了敌对情绪。

总结起来，这些转移员工的主要诉求就是“少干活，多拿钱”，面对这些要求，胡瑞直接阐述激励政策，让转移员工看到了可以比以前在运营商手里拿到更多的回报的希望。胡瑞告诉他们，只要愿意多干，就多拿钱，当月激励当月发钱。同时以他们身边的同事举例，让他们相信。

很快氛围便轻松了，胡瑞乘胜追击，向转移员工介绍华为以奋斗者为本的文化。转移员工甚至开始开玩笑了：“我们要请中国来的HR吃非洲的BBQ，以后有多拿钱的机会！”会议室的现场气氛终于缓和下来了，大家都专心听讲。

在此次下连队后，比托区域的转移员工再也没有人抱怨。胡瑞接下来又组织了近10场路演，梳理华为的核心价值观，得到了本地员工的强烈支持。

胡瑞总结出，工作中要以尊重和平等的心态看待转移员工，倾听他们的合理诉求并帮助他们解决问题。

理解他人是双向沟通的基础。一线主管不仅要正确地认识自我、让员工理解自己，还要积极主动与员工深入交流，掌握员工的所思、所想，在后期加以积极的引导，提供大力的支持。