竞争也是一种不错的激发团队战斗氛围的手段。团队以及成员若想在职场中不被淘汰，必须从安逸走向竞争。在华为，人们将竞争视为常态，大家在竞争中你追我赶，艰苦奋斗。华为人之间的这种竞争现象，心理学上称为“同侪压力”。

美国社会心理学家莫顿·多伊奇和众多心理学家对同侪竞争压力进行了研究。实验都得出了一个共同的结论：在没有特殊条件的作用下，与合作相比较，人们更倾向于选择竞争，他们将这种现象称为“竞争优势效应”。

竞争也是华为文化的一部分，如其末位淘汰制、以奋斗者为本就隐藏了员工之间一种彼此竞争的关系。在华为竞争是普遍存在的，体现最为明显的就是“不打粮食的干部要下岗”的干部能上能下机制，这传递了内部竞争动力和压力，在职的干部只有在工作中更加努力才能保住自己的地位，而下面的员工则通过自我提升来竞争干部职位。显然，华为人也都有着争强好胜的心理，在机会面前得靠自己努力。

刘洋在工作岗位上努力干了三年后，认为自己能力出众，比周围的同事要强，认为项目组组长非自己莫属。但在项目组换组长时，刘洋以为会提拔自己，结果是另外一个同事，他不服气，在工作配合上也不再像从前那样积极主动了。他觉得自己怀才不遇，萌生了离开公司的想法。

这个时候，项目组调来一个新同事，而他在之前的部门已经是主管。因为想从基层做起，就回到项目组和大家一起做研发。刘洋观察到，这位前主管在工作中有一种无欲无求的感觉，对周围的同事非常友善，且对事情对人都非常客观，更是把精力投入在技术的钻研上。这位新来的同事在项目组进步飞快，不久就成为技术上的骨干，而且他的技术影响及人格魅力得到了同事的一致认同。刘洋认识到与他的谦逊、大度和认真相比，自己显得太幼稚了。

刘洋反思道，以前我并没有真正想过做项目组组长有什么好，自己是否适合，因为大家都觉得做项目组组长是一种组织的认同和提升，所以就去追求。从那时起，刘洋的关注焦点就转移了，他要打造自己的影响力，要得到别人真正的认同，而不是仅仅盯着职位。竞争依然在，但刘洋转变了方式，以一颗平常之心努力工作，结果很快就当上项目组组长了，上岗转身也很顺利。刘洋回想自己转型的这个阶段，觉得不公平，对公司产生怀疑，就是没有检讨自身的问题，现在却看得那么清楚，想要升迁，要靠自己的努力，要创造比对手更多的影响力。(www.daowen.com)

刘洋在追逐项目组组长的道路上经历了几次转变，虽有过抱怨，但他及时反省，把竞争视为动力，让他越发坚定地去赢得认同。

竞争，迫使大家向更高的目标迈进。华为还建立了一支“蓝军”，专门研究怎么打败“华为”。此举就是要通过竞争来激发大家的活力，对此任正非指出：“要打破自己的优势，形成新的优势。”

“蓝军”，原是军事术语，相对于“红军”而言。是指在军事演习中专门扮演假想敌部队。华为的“蓝军”也与之类似。对于“蓝军”的作用，任正非解释说：“‘蓝军’想尽办法来否定‘红军’（聚焦主航道的部队）”。“蓝军”最早由郑宝用负责。华为顾问田涛和吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中说明了“蓝军参谋部”的关键职责，即“从不同视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”的产品、解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题等。”可见，华为的“蓝军”是研究怎么打败华为的，是专门挑刺的。例如，华为“红军”设计了一个平台架构。这时“蓝军”的专家会跳出来，说这个产品架构有缺陷，专门写文章论证。“红军”就开始反击，召集专家，不断优化架构和设计，来证明自己的方案正确。可见，“蓝军”的“攻击”激发了“红军”团队的研发和创新斗志。这就是“蓝军”的作用。不断激发华为“红军”的潜力，“迫使”他们在产品和技术上不断创新。在华为内部有一种保护“蓝军”的机制，保证了“蓝军”的地位。因而“蓝军”有各式各样的人才，敢想敢说，思维极具颠覆性。

华为的“蓝军”在与华为“红军”的竞争中不断提高着自身产品的技术和质量。管理者应通过竞争来促使员工保持动力，在连续的甚至有意被夸大的刺激下，全员的潜能不断地被激发，以此来改善和提高个人绩效。