多年的国内和海外工作经验，华为的一线主管意识到，管理还是人的管理，除了薪酬政策、流程制度外，好的团队工作氛围和发展机会会让员工更愿意留下来或努力工作。管理者应在管理中与时俱进，注重团队融合和对员工的人文关怀，营造愉悦的工作氛围，成为让员工信任的主管。

杨浩（化名）是华为海外某项目组的主管。在2011—2013年MFP中“你觉得自己直线主管的人员管理水平如何”的调查中，员工“非常满意”回答的比例从58%上升到100%。

杨浩认为并不是自己有这么高的管理水平，他相信，员工对主管管理的认可，不完全取决于物质激励，非物质的因素也十分重要。

在日常管理中，新员工加入或老员工调离，杨浩都会举办简单的欢迎会和送别会。尤其是送别会，他觉得谁都有离开的时候，但相处时间久了谁都舍不得。而且送别是对一个人奋斗历程和贡献的尊重和认可。

杨浩任职主管三年来，很注重人文关怀。他心里总想着，大家跟着自己，工作强度这么大，希望能让他们多一些收获，同时保持快乐。他说：“非物质激励的关键真的就是主管用心，有心自然就会有效果。”

杨浩的管理表明，任何时候，一线主管都要营造好一个小环境，满足员工的特定需求。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》一文中将人类需求按层次分为五种，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。可见，对员工而言，除了物质需求外，最渴望的就是能够得到认可，并实现自我价值。因而，一线主管们在管理中要积极转身，以人为本。

香港和记管理服务项目群是华为公司第一个人力资源转移项目，项目经营压力大，王克2012年到项目组担任项目经理。(www.daowen.com)

彼时，员工离职率也高，网上又刚出现了一次重大事故；客户又收回60名网规网优员工，留下的则觉得被公司遗弃了而士气低落。要解决这些问题，对于第一次担任管理服务项目经理的王克极具挑战。

经过认真分析，王克把“以人为本”作为工作的切入点。因为，管理服务项目几乎都需要员工来承载，连降成本、提效率也需要团队全员的努力，能否打造一支高绩效团队是解决问题的根本。

首先，王克针对多年未加薪的转移员工进行物质激励。将每年6月定为“Salary Review Month”：一方面，识别骨干员工和高绩效员工，并通过考核牵引拉开收入差距；另一方面，设置“留才奖”稳定团队。在非物质激励方面，将员工满意度调查定制化，并把员工反馈落实到关键动作；每个月开展一次员工主题活动；主动去欧洲、中东等地支持其他管理服务拓展，以拓宽视野。

经过一系列的动作，项目经营指标稳步提升，网络指标和员工的稳定性获得客户认可，项目也成了全球MS样板点之一。

王克认为，在项目管理中，人是最关键的要素。采用以人文本为切入点的策略，为其赢得了主动。一线主管们需要注意的是，不能将物质激励与以人为本割裂看待。良好的、公正的绩效激励措施，本身就体现了“以人为本”的一种管理理念。